作为一名商业顾问，我经常有幸遇到很多企业界的高手。一些晦涩难懂的商业理论，他们总能基于对商业世界的深刻洞察，轻描淡写地打个比方加以解释，让人拍案叫绝。

洞察本质的人，都会打比方

青岛啤酒前董事长金志国，就是打比方的高手。

我曾带领参与“问道中国”项目的企业家们在青岛啤酒调研，其间，我们有幸请金志国老师进行了分享。很多同学听后都表示如醍醐灌顶，甚至有同学表示受到了极大的震撼。

比如，有同学问金老师如何招人、如何用人的问题。如果在商学院，这是一门关于人才“选育用留”的管理课程，很复杂，涉及很多点。单从人力资源角度来说，就可以划分为规划体系、招聘体系、用人体系、薪酬体系、激励体系、培训体系和留人体系，等等。

可金老师是如何回答的？他说：“如果你做箱子，就要找樟木；要打口棺材，就要找金丝楠木；要是做门窗，找松木就好了。”

同学们听后，拍案叫绝。

在商学院，老师讲的用人所长、因材施教的课，你听起来可能会觉得枯燥、空洞。但听金老师这样一说，你就会觉得特别精辟。

为什么？

箱子、门窗就是你要招募的职位，如果你招的人达不到标准，就会互相不匹配。低于标准不行——拿松木做箱子，效果肯定不好；高于标准也不行——拿黄花梨做火柴，那怎么行？反过来，用人也一样，如果你的员工是松木，你就把他做成“门窗”好了；是樟木，你就把他做成“箱子”；是黄花梨，那一定要把他打造成“精美的家具”。

再比如，小公司成长为大公司要经历三个阶段，也就是我们通常说的“企业生命周期”。对此，金老师是如何打比方的呢？

他说，创业初期，你的公司就是草本植物，生命力顽强，给点阳光就灿烂。公司依靠什么？靠创始人。其他员工都是助手。度过了创业期，你的公司就成了灌木，比草高大，发展良好。这时，公司还能只依靠创始人吗？不能了，要靠团队。那公司再发展壮大呢？这时，公司就是乔木，是参天大树了。到了这一时期，公司再也不能靠创始人、靠团队了，而是要靠系统（见图4-3）。

金老师把“企业生命周期”用植物做了一个形象的比喻，就让我们对企业的不同阶段有了一个清晰的理解，并知道了企业在不同阶段应该依靠什么、做什么。

金老师信手拈来打比方的例子还有很多。

比如，很多企业家对企业治理的一些概念不太理解，比如系统结构、战略、市场、产品、品牌等。

金老师说：“企业就像一棵大树，树根就是系统结构，树干就是战略，树冠就是市场，果实就是产品，叶子就是品牌。”如图4-4所示。

为什么树根是系统结构？树根从土壤中汲取养分，是这棵大树的基础保障，而系统结构也是一家公司的基础，结构不对，一切都不对。所以，树根是系统结构。

为什么树干是战略？树干把养分输送给树枝、树叶，树枝、树叶直接或间接地依附在树干上。草、灌木没有树干，那是因为那时候公司还小，没有战略是最好的战略。但当一家企业成长为大树，变成了乔木，战略就变得非常重要，它将为公司指明方向。所以，树干是战略。

为什么树冠是市场？你的树冠能覆盖多大的范围，就代表你的市场规模有多大。所以，树冠是市场。

为什么果实是产品？你想把你的产品卖给用户，那么它一定是你最好的东西，是对用户有价值的东西，而一棵树最有价值的部分就是果实，它有营养。所以，果实是产品。

为什么叶子是品牌？叶子非常多，很轻，还会经常散落，能飘很远。别人可能没看到你这棵大树，但是，看到叶子就知道了你是棵什么树，结什么果。所以，叶子是品牌。

金老师的比喻，把企业治理的一系列概念说得活灵活现，一下子就让学员们对系统结构、战略、市场、产品、品牌有了更清晰、更深刻的理解。

所以说，洞察本质的高手，都是打比方的高手。

如何打好一个比方

你可能会问：为什么洞察本质的高手，都会打比方？我们该如何掌握这种能力？

“打比方”的能力，本质上是一个人洞察事物本质的能力。

打好一个比方，要经过三个步骤：

第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；

第二步，匹配到大家熟悉的事物；

第三步，用熟悉的解释陌生的。

可见，要想打好一个比方，你需要对两种事物都能洞悉本质，你不仅要知道这个陌生、复杂的事物的本质是什么，还要知道身边最熟悉的事物的本质是什么。

金志国老师超强的洞察事物本质的能力，以及多年的青岛啤酒公司管理经验，让他对企业治理、管理的本质洞若观火，所以他才能把这些复杂、晦涩难懂的概念，用非常通俗易懂的比方，游刃有余地解释清楚。

除了金志国老师，我遇到的其他有洞察力的人，也都是打比方的高手。比如，小米集团的联合创始人刘德。

小米的智能家居有很多设备，比如电视机、路由器、门禁、电饭煲、扫地机器人、空气净化器等，它们都可以用一个统一的App来控制。这个App就相当于所有小米家居产品的遥控器。

于是，这个遥控器就变成了一个非常大的入口。这个入口到底可以创造什么价值呢？它会提示你家居产品的现状，你还可以直接在上面购买耗材。

比如你家空气净化器的滤芯需要更换了，或者扫地机器人的刷子需要更换了，它会实时提醒你，你可以直接在App上一键购买。如果将来有了小米智能冰箱，可能它还可以帮你订鸡蛋、订牛奶等。一个遥控器，就可以带来很多购买行为。

这个我花了200多字讲清楚的概念，刘德用5个字就讲清楚了——“遥控器电商”。你是不是一下子就明白了这个管控所有小米设备的入口的价值，并且还感觉特别透彻和形象？他深刻洞察了这件事情的本质，然后联系到人们耳熟能详的某个东西上，让你更好、更快地理解。这是一种非常强大的能力。

在小米的生态链中，有很多既不“高科技”也不“智能”的产品，它们没有传感器、没有软件，有一些甚至就是日用品，比如毛巾、床垫等。对此，很多人疑惑不已：小米不是要做“科技界的无印良品”吗？怎么真的做起无印良品的产品来了？说好的“科技”呢？

刘德说，这类生意对小米来说，是“烤红薯生意”。

小米发展到今天（2017年），已经有5亿多用户了，其中4亿多是活跃用户。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。与其让这些流量白白流失，不如把这些流量转化成营业额。就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯。

这就是“烤红薯生意”。短短5个字，就把这个事情概括了，通俗易懂而又透彻传神。

至于到底烤哪些“红薯”呢？刘德又有一个比方，叫“生活耗材”。

你会发现小米的日用品，尤其是服装类，却是一些标准化、差别小的产品，比如毛巾、袜子、T恤等，没有差别比较大的产品，比如时尚服装、童装等。这是为什么？

刘德说：“我理解的服装类产品，分为生活配饰和生活耗材。配饰是生活的装饰品，它是为了适应不同场合，追求的是差异化，而耗材是标准化的，就像打印机的墨盒，一次可以买一打，追求的是实用性和品质。袜子、毛巾之类的产品，就是服装类产品里面的耗材，这个市场的需求正在增长。比如，美国人平均每年用12条毛巾，而中国人平均每年用1～2条，14亿人可能会出现140亿条毛巾的年增量。既然存在这样巨大的市场，这个行业是完全可能出现一个巨头的。所以，小米瞄准了生活耗材的市场。”

“生活耗材”4个字，就把这件事清楚地讲明白了。

“遥控器电商”“烤红薯生意”“生活耗材”，刘德用这几个比方，简单、透彻又鲜活地讲清楚了小米的几个商业逻辑，让我深深叹服。再比如，我经常拜访学习的峰瑞资本创始合伙人李丰。

近年来直播带货很火，不但我们熟悉的薇娅、李佳琦直播带货热度不减，就连互联网第一代网红老罗以及很多CEO也纷纷开始直播带货，更别提娱乐明星了。

关于直播带货，李丰有个比方，他说直播带货就是“有声有色的聚划算”。

你听完之后想必也会连连赞叹：原来直播带货就是这样啊！

这说明李丰已经看透了直播带货的本质，然后用一两个我们熟悉的词讲出来，让你一下子就觉得清楚明了。

所以，要想打好比方，最重要的能力就是洞察事物本质的能力。

因为只有挖掘出事物的本质之后，你才能联系到一系列大家熟知的事物，打出精妙的比方，四两拨千斤地讲清楚背后的逻辑。

小提示

解决一个问题的办法有1000种，但最有效的一定是洞察本质的那一个。

如何打好比方，需要三步：

第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；

第二步，匹配到大家熟悉的事物；

第三步，用熟悉的解释陌生的。

打比方这个能力，是一种非常高级的能力。因为会打比方，说明你能同时理解两种事物（复杂、陌生的事物和熟悉的事物）的本质。只有这样，你打的比方才能让人拍案叫绝。