组织的理想状况是完成目标，而不是关注员工是否是个有个性或者有思想的人。当代人力资源管理理论和方式基本建立在西奥多·W. 舒尔茨[西奥多·W. 舒尔茨（Thodore W.Schults），美国著名经济学家，是公认的人力资本理论的构建者。]的人力资本理论之上。虽然从人类总体来看，人力资本的投资可以带来巨大的生产力发展，然而具体到对一个人的投资却有可能是赔本的，用力培养不见得能产出一个真正合格的劳动者。

所有领导者都有一种痛苦—虽然一定程度上可以挑选自己的员工，但大多数人都只是普通人，虽然可以承担一定工作，但往往有自己的不足和经验局限。而且绝大多数员工是不体谅领导的，这是人之常情，每个人一定首先关注自己的利益。要想做一个好领导还得会设计工作，让工作的内容与流程符合一般人通过训练可以达到的水平，善用人的长处以及激发人自我完善的意愿。当然，使用得当的话，咆哮与惩罚也是会产生立竿见影的效果的。

在诸多管理文章中，我们非常强调对人的管理技术。但设计工作是一件不能用几句话或者几条原则来涵盖的事。该把工作任务发给几个人合作，或者是把工作任务分成几个模块让几个人各做一块，要想知道到底怎样才会带来最高的效率，就需要对工作内容和目的非常了解。但设计工作确实是很重要的事情，有时候你会发现一个岗位很难招到人，或者无论谁来都干不长，此时最重要的不是感叹“现在的年

轻人”，而是看我们的工作设计是否合理。

举个例子，某单位发现自己的销售经理不够得力，并且在部门内拥立小山头，但因为此人掌握了一定资源却不能随便开除。这时候如果公司从架空收权的角度给他派一个副手，可以想象，谁去当这个副手都无法有效完成工作。这就是不合理的工作设计。

从实际经验来看，当我们对团队中每个人特点的关注多于业务的成长时，往往就会走向管理的歧路，会发现“人太难管了”。对于管理者来讲更重要的是选拔合适的人、给人合适的机会做合适的事。一个没有改进和成长意识的人，再怎么批评教育都是枉然。对于经验传授这种事，对方是否能够领悟以及改进完全不是我们能控制的。无论是期望、同理心还是制度，都不能代替对方自我改变的原生冲动，这也是在组织里惩罚往往比奖励更多的原因。我们确实也更容易记住惩罚带来的不爽后果，所以会想到要改。

工作实际和职场文章最大的区别就在于，工作实际中的状况是流动的，是大家的意识与行为互相影响而形成结果的过程。而职场文章在相应的内容框架下，只能展示静态、局部的问题，要靠从典型案例中提取的抽象规律来说明观点。

在一个组织里生存更像是在市中心的繁华路段开车，虽然掌握交规和技术很重要，但更重要的是观察周围流动的车辆、自行车、行人甚至是狗，有时候要猜测两条路线中哪一条更顺畅。在组织中生存，你要从“我”的角度主动去设计目标和实现目标的方式，主动设计路线并且根据路况调整自己的行进节奏，这样你就在一定程度上比那些随外界影响而漂浮的人更知道自己在做什么，也更容易抢在他们前面获得自己想要的东西。

如果你处在这样一个视角下，一个同事对你客气还是尖刻，可能就不会直接影响到你的心绪和判断了。大多数人年轻时在斗气上无谓地消耗了太多能量，比如“XX 这样对我，我该怎么还以颜色”，或者“我以为 XX 是朋友，他怎么能这么对待我”。

我们会对人产生感情上的羁绊，因此在工作环境中，我们还是需要明确自己是来通过工作而获得工资甚至成长的，而不是来社交的。“朋友”这个词也值得我们更谨慎地对待，即使偶尔一起吃饭或者逛街，也不意味着你们就是无话不谈的好朋友了。“朋友”这个词意味着更密切、更深度的了解与交往。

我并不认为在工作中绝对无法交到朋友，但首先我们自己要有识人之明，不能因为谁看起来客气就觉得是朋友，谁在工作中让我们略不顺心便觉得有阴谋—人与人的互动要比这个复杂得多。其实大部分工作问题可以放在桌面上谈，因为信息透明可以减少沟通上的成本以及猜疑带来的误会。大部分沟通宜直接面对面进行，电话、电子邮件或者网络聊天工具等沟通形式因为缺少对人的直观接触而不容易把事情说清楚—当你到一定程度之后，你会发现最有用的是“阳谋”而不是“阴谋”。

可以向公司提一些你有能力做出改进的建议，但不要泛泛而谈公司管理的好坏。特别要记得无论什么时候，都不要跟同事、领导或 HR 透露你对公司或者工作的负面情绪和看法。不要把自己的把柄亲自放到他人手上，有时候他人的无心之言会出现你无法预料或者控制的传播效果。

其实我们都想要“做自己”，只不过是“做更好的自己”罢了。