在我指导过的客户中，花时间最少、取得进步最大的高管，是艾伦·穆拉利。他一开始就是个出色的高管。

我第一次遇见艾伦是在2001年，当时他是波音商用飞机公司的董事长，2006年，他跳槽到福特公司担任CEO。2014年，当艾伦从福特公司退休的时候，《财富》杂志将他列为全球最伟大领导人排行榜中的第三位，仅次于教皇弗朗西斯和德国总理安格拉·默克尔。现在，他和我携手帮助非营利组织和大公司培训伟大的领导者。

我从艾伦身上学到的东西，远比他从我这里学到的多，其中很大一部分原因，是我当时有机会观察他对我们所讨论结果的实际运用。在艾伦看来，要管理一个组织及其所属人员，没有什么比规划更加重要。我相信，在我曾见过的对组织规划的运用中，他所提出的商业规划评审会（Business Plan Review， BPR）是最高效的。在多年指导、研究如何改变的过程中，我学到了关键一课，它几乎是放之四海而皆准的：没有规划，我们难以开启积极改变。

艾伦不仅相信规划的价值，还把它运用到了工作的一点一滴中。艾伦到福特公司之后，每周四早上和他的十名高管召开商业规划评审会。这没有什么特别的，哪个CEO不开会呢？但是艾伦给福特的老员工们带来了新规矩：参会人员不得缺席，不许请假，出差人员通过视频参会；开会期间不许讨论无关事务，不许嘲笑或打断他人，不许看手机，不许向下属透露会议内容；每名领导都要说清楚本部门工作的轻重缓急，评估是否成功，汇报进度，并坦承进度落后的地方；每名领导都有义务帮助而不是评判与会的其他领导。

很多新领导都想打破原有的公司文化，结果换了一种套路，还是做原来那些事，新瓶装旧酒而已。

但是艾伦不一样，他之前的整个职业生涯都在造喷气飞机，作为一名航空工程师，他对规划和过程有深刻的信念，并且非常关注细节。每次开商业规划评审会时，他的开场白都是：“我是福特汽车公司的CEO艾伦·穆拉利。我最重要的五件事是……”

然后他每周都会更新自己这五件事的情况，使用红、黄、绿三种颜色计分，分别代表差、中、好。他要求十名高管也采取同样的做法，使用同样的方式进行自我介绍，给自己的工作打分。实际上，他使用了我在指导过程中推荐的结构，并将它推广到整个公司。他给他的新团队带来了规划。不论是内容还是措辞，他都没有走偏。他总能认清自己的身份，坚持列出自己最重要的五件事，坚持给自己上周的工作打分。他从未食言，希望那些高管也能效仿自己。

一开始，有些高管认为艾伦一定是在开玩笑，没有哪家大公司的CEO会信奉这样的程序，一周又一周地坚持下去。

但艾伦是认真的。蓬勃向上的组织需要规划，艰难奋斗的组织更需要规划。为了让他的团队学会恰当的沟通方式，他一步一步地给这些高管们展示伟大的团队是怎样沟通的。还有比这更好的教学方法吗？

大部分高管很快接受了这种方式，但也有两个人表示抵制。艾伦耐心向他们解释，这就是他选定的开会方式。他没有强迫那两个人听从自己的领导。他说：“如果你们不想这样，那是你们的选择。这并不说明你是坏人，只能说你不适合这个团队。”没有斥责，没有威胁，更没有装腔作势。

艾伦刚进入福特公司的那段时间，人们的表现充分证明了改变是多么难以推行。那一年，福特公司亏损了127亿美元，当时艾伦的团队要求这名新CEO谦逊有礼地去找纽约的银行家贷款230亿美元，维持公司的运转。如果说哪个团队最应该改变，那就是艾伦的团队。但是即使冒着丢工作的风险，还是有两名高管拒绝改变他们在周会中的行为。没过多久，这两名抵制者就决定辞职了。

为什么这两名高管宁愿放弃他们的职位，也不愿适应如此简单的程序呢？我对此的唯一解释就是自负。因为同样的原因，外科医生拒绝按照简单可靠的检查清单洗手，很多高管太自傲，不愿承认自己需要规划。他们认为重复性动作是平凡的、枯燥的，甚至在某种程度上是对他们的贬低。他们觉得，这么简单的事情，能有多大好处呢？

但对艾伦来说，关键就在于简单重复。事实上，规划的基本元素，特别是那种红黄绿打分模式，能够鼓励部门领导关注黄色和红色的领域。就像每日问答促使我们每天衡量自己的努力程度，然后面对自己的实际行为一样，这些高管每周也都在用颜色为自己上周的工作打分，一次不落。不论是用ABCD还是红黄绿，给自己打分都需要诚实、透明，它鼓励每一个人承担责任，这能给和同事一起讨论工作的CEO带来出乎意料的力量。会议室里的每一个人都能看到彼此有多少进展，而且这种相互监督永远不会结束。这些高管们知道，他们下周、下下周还会坐到一起，周周如此。而且艾伦也会出现在那里，听他们报告一周工作。“我知道你们到时候一定会有进展。”艾伦告诉这些高管。

一些高管最初把艾伦这种严格的周会制度当作负担。反复开会、报告，似乎有点浪费时间，但是慢慢地，他们开始认识到自己收获了很多。

遇到痛苦的主题，他们不能跑题，不能回避，也不能试图绕圈子敷衍了事。他们必须面对福特公司悲惨的现实情况。通过让每个人每周重复自己的姓名、职务、最重要的工作，并给自己打分，艾伦让他们集中注意力，言简意赅地讨论在福特公司转型期间唯一重要的工作标准：我们在不断取得进展吗？

这是规划对所有改变过程的重要贡献之一。它限制了我们的选项，使我们不会因为外界因素而跑题。如果只有5分钟发言时间，我们就会想办法简明扼要地表达我们的意思，因为规划的限制，大部分与会人员都同意这样的发言效果更好。

在生活中增加规划，能让我们把握住难以驾驭的环境。

当我们列出购物清单时，我们就给自己的购物增加了规划，提醒自己购买需要的东西，避免购买不需要的东西。

当我们照着一套食谱做饭时，我们就可以依靠规划简化烹饪的复杂性，同时增加我们端出一盘好菜的概率。

当我们拟定出一份遗愿清单时，我们就给自己的余生增加了规划。

当我们加入一个阅读小组时，我们就给我们的阅读习惯增加了规划，或许还会重塑我们的社交生活。

当我们每周日早晨去教堂或者跟踪自己每周的跑步里程时，我们就在用某种形式的规划控制了生活。我们会对自己说：“在这方面我需要帮助。”而规划就能提供这种帮助。

成功人士凭直觉就知道规划的重要性。但是在涉及改善行为习惯时，我们会低估规划的作用。尽管规划能够很好地帮助我们安排日程，学习一项复杂的任务，管理其他人，或者提升某项可以量化的技能，但是在与他人交往这种简单任务中，我们总是倾向于忽略它，因为我们脑海总会浮现“我不需要规划”之类的错误想法。

我们认为“与别人玩得好”是用来评价小学生的，而不是像我们这样的成年人，我们告诉自己：“我是个自信成功的成年人。我不应该经常监督自己是否友善，或者人们是否喜欢我。”

或者我们认为自己在任何人际交往过程中都是无辜的，总是别人的错，不是我的。要改变的是其他人，不是我。

或者我们太满足于我们已经取得的成就，自鸣得意地拒绝任何改变。如果没问题，就用不着改变。

这就是本书的核心：每日问答。提问自己“我是否尽最大努力……”，就等于承认“我在这方面需要帮助”。每天不间断地回答这个问题，能给我们的生活带来缺失的活力和自律，最终让我们清清楚楚地面对自己竭力回避的问题：我们变得更好了吗？