我们面临的新一代工作者已经在意识上和知识面上和以前不再相同了，他们有更多的知识，心思也更活络，但如果管理者的能力始终只停留在管理“来自农村、听话、需要钱、忠诚、能吃苦”的这种员工的话，就并不能算是一个合格的管理者。因为自己管理能力不足而不喜欢看到新一代员工更有自我意识，这是一种私心。

我觉得一个管理者应有的素质包括但不限于：公心、足够的阅历、一定程度的专业能力、管理技术、良好的人际敏感度以及优秀的沟通能力（包括一对一和对公众演讲）。

管理工作不是件容易的事，其中最难的大概就是如何在处理问题上少一点私心，多一点公心。管理工作需要的是从通盘考虑的公心而不仅仅是自己的位置和油水，最低限度至少也要有带领自己部门一起走向胜利的担当。随着职位的提升，所需要考虑的目标则更大，需要匹配的资源也愈加复杂，一个公司的管理人员里如果大半只在意个人得失，那么必然的结果就是公司效率低下，员工揣测领导多过揣测自己的工作目标。

近些年整个管理行当，不分中外，对于组织设计的思路都走向扁平化，而近十年管理软件的发展对于企业信息化的支撑，也确实能够实现对于企业人财物信息流管理的统一。减少管理层级的好处看起来是让企业的指令更容易传达到基层，而一线对于市场的反应也能更快速地传递给高层，以便让其做出应变。但这并不意味着从总经理到中层各层级人员的压力降低了，反而是要求更复杂了—既要激发下属的能动性，又要优化工作设计，让下属可以更简单地完成工作。管理者需要在这两者之间转换，并找到平衡。从总经理开始，必须层层负责相应的业绩指标，然后转化成真正可以实行的工作计划，并且一步一步带领团队去实施。

管理书籍上会描摹出一个纯粹的好领导形象：给出目标、给出方法、给出反馈和积极的引导、给出激励、扶上马送一程之外还给出创造的空间。

这件事看似不难，但要实现是有一个隐含前提的：“下属都是合格胜任、有进取心的人。”而实际管理问题的难点恰恰是大多数下属都是不好对付的普通人：有上进心的同时惰性也不少、希望被人看重但能力有限、目标高但能力提升慢。我觉得管理中既有意思又最痛苦的部分大概就是，其实普通人并没有一般认为的那么在意钱。相对于改变自己的痛苦来说，很多人可能都没意识到他们愿意拿少一点的钱，操少一点的心。虽然管理工作者能从理论上解释激励员工要精神文明—给予鼓励、关注和尊重，并让大家感受到参与竞争和获胜的感觉，以及物质文明—福利、奖金等，两手都要抓，两手都要硬。但落实到实践中，每个人对不同维度以及不同维度组合的感知差距却如此之大，也着实让人挠头。要知道围绕一个目标工作到底怎样应该划分和组织，就必须了解下属的特点，根据实际能力采用不同的对待方法。

作为管理人员，首先要意识到和下属相处并不是私人层面的问题。无论你所处的组织文化特点是什么，无论处在组织的什么层级，管理者的决策都会对下属的工作产生巨大的影响。因此管理人员并不适合与下属交朋友，因为我们很有可能会把感性而混乱的情绪、不成熟的观点带给朋友。但下属对于管理者的期待是带领我们挣钱和发展，让我们相信你会在关键时刻支持我们，你能解答我们的困惑。

因此，各层级管理人员必须不断地根据自己承担的业务目标去调整自己的状态，不能轻易诉苦，不能轻易说“不能”，这其实是一件辛苦的工作。不能轻易让自己的下属去试错，如果一件事必须试错，就要在决策过程的初期让他们参与意见。没有什么比士气的折损更影响管理权威了。

但从长远来看，作为管理人员必须培养下属，否则之后无人可用。管理者必须习惯让别人产出工作成果从而实现自己的工作成果这个模式。

从日本人写的书籍里可以看出来，为什么 5S 这种看似简单乏味的管理模式会成为经典。5S 的最后一个要素是素养（Shitsuke）［其他 4 个要素是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）］—通过数年如一日地整理现场、将无用的物料拿走、将多余的移动和工作动作去掉、在整个过程中最终实现人员素养的持续提升，最后达成整个工作理念和行为的固化，从而长远深入地影响着企业的发展。即使是国内的标杆企业，无论是海尔、华为还是海底捞，如果不是日复一日地打造与其管理理念相适配的管理制度与财务制度进行支撑，也不会成就今天民营企业中里程碑的地位。

对于年轻领导来说，10 个人以下的管理是一个层面—在此时需要懂得聚拢人心、组织资源以完成目标；20～100 人是一个层面—此时需要懂得授权、管控与指导的平衡，以保证完成目标的过程受控；再往上走，就通常是小老板或者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要的又是不同的能力。走在（走向）领导岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。但如果不顺，大概会有这些原因：

一、既不受命，又不能令

走在或者期望走向领导岗位的人，最容易折在这个问题上。为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基层运作的情况？中层人员为什么被架空？老板的人品和风格固然是一方面原因，但中层管理人员意愿与能力跟不上也是很大的原因，他们可能在心态上质疑公司和老板策略的科学性，或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标，更加可能的是两者兼而有之—既不喜欢自己上级指示的方式，自己又没有一套可以出效益的管理办法。说白了，知识分子开买卖不易成功，就是脑子里道理太多、太复杂，心眼里还放不下自己的私人利益计算—这样的中层领导出现一个，就会带坏部门一帮人，顺手还能砸倒周边一片，但往往还觉得自己如此无辜，全部是被外部恶劣的环境糟蹋了。

我想特别说明一下，这第一条适宜用来自省而非用以打击他人，一旦想用此条攻击对手，我不敢说对手问题多大，但打击者自己必然在这个问题上跑不掉。

二、慈不掌兵

这是新任领导最容易出现的问题，说这个问题的文章也汗牛充栋。应该这么说，成功的领导性格各式各样，手段也各式各样，但没有原则的领导是完全没有可能成功的。谁都想做一个容易让人接受的好人，但身为领导就注定了必须以目标和原则衡量事与人，有所取舍，必要时候对上必须能扛住压力坚持应有的道理，对下也能有挥泪断腕的决心。现实中暴戾的领导虽然讨厌，但因为管理效率高，带来的后果反而比没有原则的领导让人更舒服一些。

这第二条道理并不难，但很多人做不到，包括某些已经任中层很多年的人都做不到。如果部门不大，并非企业要害，企业也在持续高速发展的时候，其实你好我好大家好也不是什么大问题。但这一点在生产和销售部门将是致命伤，没有身先士卒的表率、恩威分明的原则以及令行禁止的铁血手段，就打造不出能打胜仗的队伍，这个无须怀疑。

三、缺少方法论

成功学畅销培训界 10 年有余，这不得不说是实业界和培训咨询界共同的一种悲哀。一个中层领导不会激励人心是一种失败，不懂得专业只会喊口号是另一种失败，只喜欢亲力亲为做专业还是一种失败。管理在成为一门艺术之前必然是一种技术，管理实践者不需要成为理论高手，但对于理论上已经有的、他人应用过的工具方法不去尝试而仅仅是凭感觉摸索，则是对自己的浪费。

成功学是我非常熟悉的一个领域，因为我曾经在一家以执行力为主要业务及文化的公司服务了很长时间。我不否认成功学有其正面的意义，尤其在销售团队士气鼓舞上有不可或缺的作用。但作为领导者一定要认识到，文化感召与制度建设两条腿缺一不可。处理企业管理事务的时候，把“狼性”“态度决定”放在文化层面直接做感召并无问题，然而必须在文化后面设计强管控的模式，即以工作流程实现岗位对人员能力的要求，并以制度强化公司人财物信息控制平台。每个所谓提倡“狼性”的公司背后，一定有这样一套强管控体制作为基础，否则狼崽子养大了有一天反噬怎么办？

管理工作中最重头的工作大概就是成为一个号令一出、众人皆从的人，管理文件、制度甚至公司文化永远不会因为已经被写出来就自动运行。一个管理人员必须用自己对人的理解、对业务的掌控去推动每一个人都来承担自己的一部分职责。这是管理中最有成就感的部分，也是比较难的部分。坦率地说，现在大部分工作者并没有真正完成职业化的进化，觉得工作是给领导干的人、能偷懒则偷懒的人、不求上进的人、对自己和他人的工作价值没有正确认知的人，甚至缺少基本的待人接物素养以及工作方法的人并不少见。所以作为管理者，一则要有业务水平，掌握管理工具；另一面还得有足够的耐心与对人心的体察力，而管理首先还是要解决人心的向背问题—以人格魅力、共同富裕的愿景和未来的成长空间等来导向。赏罚需要分明，但如果需要罚的地方太多，那问题必然不在具体而在整体。

德鲁克曾经说过：如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是唯一的宿命。在我们这个“组织化”的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。

管理确实就是如此神圣的事业。