我在杜邦环岛酒吧和戴维·德怀恩（David Dewane）小酌之后不久，他提出极乐机（Eudaimonia Machine）的概念。德怀恩是一位建筑学教授，因此喜欢探究概念与实体之间的交集。极乐机恰好是这种交集的一个很好的例子。这种机器原来是一座建筑，名字源自古希腊的“eudaimonia”一词（指能够开发出人体全部潜能的一种状态）概念。“这种机器的目的在于，”戴维解释说，“创造一种环境，让使用者身处其中时可以达到深度人体繁荣状态，即实现达到个人能力极限的成果。”换言之，设计这个空间的唯一目的是实现最深度的深度工作。你或许也能想到，我当时就提起了兴趣。

德怀恩一边向我解释这种机器的原理，一边抓起一支笔，画出了布局草图。整个建筑结构是一座一层高的长方形，由 5 个房间组成，一字排开。几个房间没有互相连通的走廊：必须穿过一间房间才能进入到下一间。德怀恩是这样解释的：“互相不连通是关键，因为这样一来，想要深入到机器更里层，你不可能越过任何一点空间。”

你从大街走进的第一个房间叫作陈列室。在德怀恩的计划中，这个房间里将展示在这座建筑中产出的深度工作案例。旨在激励机器使用者，创造出一种“健康压力和同伴压力的文化”。

离开陈列室之后，你将进入到沙龙。在这里，德怀恩想安排高品质的咖啡馆，甚至可以设一个全品酒吧。这里还有沙发和无线网。沙龙的设计旨在酝酿出一种“徘徊于强烈的好奇和争辩之间”的情绪。这个场所用于争辩和“沉思”，从总体上把控你将在这台机器中深入探究的一些想法。

走过沙龙之后将进入图书馆。这个房间里永久储存了这台机器里产出的所有工作，同时还存有此前工作中使用过的图书和其他资源。房间里有复印机和扫描仪，可以用于搜集整理你的项目所需的信息。德怀恩将图书馆描述为“机器的硬盘”。

下一个房间是办公空间。房间里有一个标准会议室，有白板和一些带桌子的小隔间。德怀恩解释说：“办公室用于低强度的活动。”用我们的术语讲，这片空间用于完成项目所需的浮浅工作。德怀恩设想办公室里有一张管理员桌，管理员可以帮助使用者改善工作习惯，优化效率。

之后我们可以进入机器的最后一个房间了，里面有一些小室，德怀恩将其称作“深度工作室”（他从我的同主题文章中选取了“深度工作”这一说法）。每一个小室拟为 6 英尺×10 英尺大小[1 英尺＝ 0.3048 米。]，有很好的隔音墙保护（德怀恩计划设计的厚度为 18 英寸，以隔绝外部干扰）。“深度工作室的目的在于实现全心投入和无干扰的工作。”德怀恩解释说。他设想你在其中工作 90 分钟，然后休息 90 分钟，如此循环两到三次——此时你的大脑将达到一天专注工作时间的极限。

眼下，极乐机仅仅是一些建筑图纸，但即使仅仅是一个计划，其实现高效工作的前景也令德怀恩兴奋不已。“在我看来这仍然是我设计过的最有趣的一件作品。”他告诉我说。

在深度工作的真正价值能够得到认可和渴求的理想世界里，我们都有机会接触到某种类似于极乐机的东西。或许和戴维·德怀恩的设计并不完全一样，概括地说，这是一种专门设计的工作环境（和文化），能帮助我们从大脑中提取尽可能多的价值。不幸的是，这种愿景与我们眼前的现实差太远。我们身处令人分神的开放办公室中，收件箱无法忽略，会议不断。在这种环境下，同事宁愿你尽快回复他们最新发的电子邮件而不是产出最好的成果。换言之，作为本书的读者，你们将成为肤浅世界里的深度信徒。

这一项准则——本书第二部分四种准则中的第一条，旨在减少此类冲突。你或许没有自己的极乐机，但是下述策略将帮助你在相对纷乱的职业生活中模拟出极乐机的效果。文中将向你展示如何将深度工作从一种渴望转变为你日常工作计划中的常规安排和重要组成部分。（准则 2 到准则 4 将展示一些培养专注能力和抵抗无孔不入的烦心事的策略，帮助你从深度工作习惯中获得最大的益处。）

然而，在继续探讨这些策略之前，我想先解决一个或许一直困扰你的问题：为什么我们需要这么深入的干预？换一种说法，一旦你接受了深度工作有价值的观念，开始更多地做到深度工作不就足够了吗？我们真的需要极乐机（或类似的机器）这样复杂的机器来帮助我们记住要更专注这么简单的事情吗？

不幸的是，想要不分心做到专注，问题并不是那么简单。想要理解为什么会这样，我们需要更深入地探究深度工作的主要障碍之一：将注意力转移到某种肤浅事物上的冲动。大多数人都能意识到这种冲动会使专注于困难工作的努力变得无效，但是大多数人低估了这种冲动出现的频率及其力量。

我们来看心理学家威尔海姆·霍夫曼（Wilhelm Hofmann）和罗伊·鲍迈斯特（Roy Baumeister）在 2012 年牵头进行的一项研究。实验中，205 名成年人配备了传呼机，传呼机会随机响起（在第一部分的抽样法中也有同样的做法）。传呼机响起时，实验对象需要停顿一会儿，回想当时的欲望或过去 30 分钟的感受，然后就这些欲望回答一系列问题。一周之后，研究人员搜集了 7500 多个样本。实验结果简要概括如下：人们整天都在抵抗欲望。鲍迈斯特在后续的著作《意志力》（Willpower）（与科学作家约翰·蒂尔尼联合创作）中如此总结：“结果显示欲望是常态，而非个例。”

实验对象抵抗的欲望中最普遍的五种包括吃、睡和性，这些都不足为奇。但是前五榜单中还包括“在困难工作中休息一会儿……查看电子邮件和社交网站，上上网，听听音乐或是看电视”。网络和电视的诱惑力尤其强：实验对象只有大约一半的时间能够成功抵御这些让人上瘾的消遣。

这些研究成果对于我们这条以帮助读者培养深度工作习惯为目标的准则而言，是个坏消息。这项研究告诉我们，一整天你将遭遇各种欲望的连番攻击，除了深入工作之外。而且如果你和霍夫曼、鲍迈斯特的实验中的德国实验对象一样，这些争先涌现的欲望往往能够赢得胜利。此刻你或许会认为，这些实验对象失败的地方你能够成功，因为你理解了深度的重要性，所以会有更强的保持专注的主观意愿。这是一种美好的想法，但是这项实验之前的数十年研究显示这种主观意愿往往是徒劳的。如今大量的调查——罗伊·鲍迈斯特在写作一系列首创论文时发起的——显示出有关意志力的重要事实：你的意志力是有限的，它在使用的过程中会被不断消耗。

换言之，你的意志力并非性格的展现，可以无限制地使用；相反，它恰如肌肉一般，会疲劳。这也是霍夫曼和鲍迈斯特的实验中，实验对象很难抵抗欲望的原因——经过一段时间，这些烦扰会榨干他们的意志力，直到最后无法抵抗。同样的事情也会发生在你身上，不管你的主观意愿如何坚定，除非你很讲究个人习惯。

由此我得出了一种令人振奋的想法：培养深度工作的习惯，关键在于越过良好的意图，在工作生活中加入一些特别设计的惯例和固定程序，使得进入并保持高度专注状态消耗的意志力最小化。如果你在一个浑浑噩噩的下午正浏览网页，忽然想要将注意力转移到一项需要高认知度的任务上，便需要大量抽取有限的意志力，强行将注意力从绚烂的网络内容上转移开。这样的尝试往往以失败告终。但如果你能够布置一些精妙的惯例和固定程序，比如每天下午安排特定的时间或安静的场所用于完成深度任务，就只需很少的意志力便能启动工作并保持下去。从长远看，你会因此更成功地实现深度工作。

基于上述观点，下文中介绍的 6 种策略可以看作惯例和固定程序的弹药库，根据有限意志力的科学设计，旨在最大限度地实现日常安排中的持续深度工作。除此之外，这些方法还要求你按照某一特定的模式筹划一项工作，培养习惯，以确保每一次练习开始之前保持高度专注。这些策略中有一些利用简单的启发法控制你大脑的刺激中枢，另有一些则旨在以最快的速度补充你的意志力。

你可以很简单地将深度工作放到优先考虑事项中。但是，利用下述策略，或者由你根据同样的原则设计出来的策略支撑这个决定，将极大提升你将深度工作变成职业生活重要组成部分的可能性。

选定你的深度哲学

著名的计算机科学家唐纳德·克努特（Donald Knuth）很关注深度工作。他在个人网站上这样写道：“我所做的事情需要长时间的学习和无人干扰的高度专注。”有一位名为布莱恩·查普尔（Brian Chappell）的博士研究生，他有全职工作，还是一位父亲，他很重视深度工作，因为只有这样他才能在有限的时间里按进度完成博士论文。查普尔告诉我，第一次了解到深度工作的理念时，是“激动人心的一刻”。

我提及这两个例子是因为尽管克努特和查普尔同样赞同深度的重要性，但是他们将深度融入到工作生活中的哲学却有所不同。克努特采用了一种禁欲生活，优先深度工作，尽量剔除或减少其他所有类型的工作。查普尔则采用一种节奏策略，每个工作日上午开始日常充满分心之事的工作之前，他都在同样的时间段里工作一段时间（上午 5 点至 7 点半），从无例外。这些我都将在下一节中详细论述。两种工作方式都可行，但都非普遍适用。克努特的方法或许适用于主要工作职责在于思考重大事项的人，但是查普尔如果采用同样的策略，拒绝所有浮浅工作，那么他很可能就会丢掉自己的工作。

你需要有自己的哲学，将深度工作融入你的职业生活中。（正如我们在本准则的引言中介绍的，尝试用特别的方式安排深度工作，并不能有效地管理你有限的意志力。）但是这个例子强调了做此类选择时应特别注意的问题：你必须精心挑选一种适用于你所处特定环境的哲学，因为不匹配的哲学会让你在深度工作习惯成形之前脱离轨道。这种策略可以帮助你避免同时面对 4 种不同的深度工作哲学（我见证过这 4 种哲学在实践中都有非常好的效果）。说这些的目的在于使你相信，有很多方法可以将深度工作融入你的日常工作日程中，因此值得花时间选择一种对你而言合理的方法。

禁欲主义哲学（Monastic Philosophy）的深度工作日程安排

我们回到唐纳德·克努特的例子上。他因为在计算机科学领域的多项创新而闻名，其中尤为重要的是开发出严谨的算法分析方法。然而在同行中，克努特也因对电子通讯的使用态度而饱受抱怨。如果你访问克努特在斯坦福大学网站中的个人网页，想要找到他的电子邮箱地址，只会看到下面一条注意事项：

从 1990 年 1 月 1 日起，我成了一个快乐的人，那一天我不再有电子邮箱。我从 1975 年开始使用电子邮箱，在我看来一生用 15 年电子邮箱已经够长了。对于生活中要站到风口浪尖的人而言，电子邮箱是一种奇妙的东西。但对我来说却不是；我的角色是站到背景后。我所做的事情需要长时间的学习和无人干扰的高度专注。

克努特也承认，他并不打算切断与外界的一切联系。他注意到写书需要与成千上万的人交流，而且他想要回应他人的问题和评价。他的解决方法是提供了一个邮寄地址。他说，行政助理会将那个地址收到的所有信件分类，挑出她认为重要的。真正紧急的信件，她会第一时间送到克努特手中，所有其他邮件则会被分批处理，每 3 个月左右处理一次。

克努特采用的是我所谓的禁欲主义哲学的深度工作日程安排。这种哲学通过摒弃或最小化浮浅职责，从而实现深度工作的最大化。禁欲主义哲学的实践者往往有明确且价值极高的职业目标追求，而且他们在职业上取得的大部分成就都是由于工作表现特别突出。这种清晰的状态使他们能够排除纷杂的浮浅关注点，而这些浮浅关注点恰恰是那些在工作世界中价值定位复杂化之人的梦魇。

比如，克努特是这样解释他的职业目标的：“我努力掌握计算机科学某一领域的全部知识；然后我努力消化这些知识，将其形式加以转化，使没时间做这些研究的人也能获取这些知识。”试图劝说克努特在推特建立粉丝群以获得难以捉摸的回报，或是通过更加开放性地使用电邮而得到难以预料的机会，结果肯定是失败的，因为这些行为对他的目标——掌握计算机科学某一领域的全部知识，然后用易读的语言将这些知识写出来——没有直接帮助。

另外采用禁欲主义深度工作的人还有广受欢迎的科幻作家尼尔·斯蒂芬森。如果你访问斯蒂芬森的作者网站，就会注意到网站上并没有电子邮箱或邮寄地址。从斯蒂芬森 21 世纪初期在他早期网站（The Well）上发表的几篇文章（它们通过互联网档案保存了下来），可以对删除邮箱地址这种做法的原因略窥一二。其中，2003 年存档的一篇文章里，斯蒂芬森是这样描述自己的沟通原则的：

想要打扰我专注工作的人会得到友好的提醒，不要这样做，而且会得到警示，我不回复电子邮件……为免关键信息湮没在冗词中，我将在此简述：我所有的时间和精力都已被占据——再强调几次，请不要索求邮箱。

为了进一步讲明自己的原则背后的道理，斯蒂芬森又写了一篇名为“为什么我是一个糟糕的通讯联络人”的文章。这篇解释“为何无法联系到他”的文章的核心如下：

换言之，作品产量并非一个线性的方程式。因此我才会成为一个糟糕的通讯联络人，也很少接受对话的活动。如果我的生活中能安排出很多较长的、连续的、不受打扰的时间块，我就可以写作小说。但是如果这些时间块支离破碎，我的小说作品产量就会大幅下降。

斯蒂芬森看到了两个完全相对的选择：他可以按照正常的速率写出好的小说，或者他可以回复很多个人电邮，出席会议，结果以较慢的速度写出质量较差的小说。他选择了前者，这种选择要求他在职业生活中尽可能避免浮浅工作。这个主题对于斯蒂芬森而言特别重要，他在 2008 年的科幻史诗巨著《飞越修道院》（Anathem）中再次探究其中的积极和消极的含义。《飞越修道院》讲述了一个世界中有一个智慧精英群体过着隐修生活，远离了尘世喧嚣和科技，做着深度思考。

以我的经验，禁欲主义哲学会遭到很多知识工作者的抵触。我发现，禁欲主义的追随者判定个人对世界价值的明晰性，往往会触及那些对信息经济贡献的判定更加复杂之人的痛处。当然，要注意“更加复杂”并不意味着“更少”。比如，一位高管或许在一家产值数十亿美元的公司中起到至关重要的作用，尽管她不可能指着像一本完整的小说这样实在的东西说“这是我今年产出的成果”。因此，适用禁欲主义哲学的个人是有限的。如果你不属于这个群体，也大可不必太过嫉妒。如果你属于这个群体——对世界的贡献是实在的、清晰的、可以个体化的[此处“个体化”这个词用得有些随意。禁欲主义哲学并不仅仅适用于那些独自工作的人。有些深度努力中的工作需要小群体才能完成。比如罗杰斯（Rodgers）和哈默斯坦（Hammerstein）等作曲团队，或是莱特兄弟（Wrightbrothers）等发明团队。我使用这种说法的真正意图在于指明这种哲学适用于那些工作目标明确，不必承担作为一个较大组织的成员而带来的其他责任的情况。]，那么你就应该认真考虑一下这种哲学，因为这种哲学或许会成为决定性因素，决定你完成的是一个庸庸碌碌还是能为后人所铭记的职业生涯。

双峰哲学（Bimodal Philosophy）的深度工作日程安排

本书开头介绍了划时代的心理学家、思想家卡尔·荣格的故事。20 世纪 20 年代，恰在荣格试图摆脱导师西格蒙德·弗洛伊德禁锢的同时，他开始常常隐居到伯林根小镇外树林里建造的乡村小石屋中。隐居小石屋期间，荣格每天早上都会将自己锁在一个房间里，不受干扰地写作。之后他会冥想，在树林里走走，理清思路，为第二天的写作做好准备。我前文中辩称这些努力旨在提升荣格深度工作的强度，使他在与弗洛伊德及其大量拥趸的智慧比拼中取得成功。

我回顾这个故事是想要强调一点重要的事情：荣格并没有采用禁欲主义的深度工作方式。我们前文中举例的唐纳德·克努特和尼尔·斯蒂芬森尝试完全屏蔽职业生活中的干扰和浮浅内容。而荣格则只有在隐居所的时候才会追求这种生活。荣格余下的时间在苏黎世度过，在那里的日子可不是禁欲主义的：他的诊所非常忙碌，经常看病人一直到深夜；他是苏黎世咖啡屋文化的积极参与者；而且他还在城里名牌大学讲学、听课。（爱因斯坦在苏黎世的一所大学获得博士学位，后来还在另一所任教；而且有趣的是，他还认识荣格，两人一起吃过几次晚餐，还探讨了爱因斯坦狭义相对论的核心观点。）换言之，荣格在苏黎世的生活在很多方面都与当今数字时代“超连接”的知识工作者很相似：将“苏黎世”换成“旧金山”，将“信件”换成“推文”，我们讨论的就可以变成某个当红科技公司的首席执行官了。

我将荣格这种方式称作双峰哲学的深度工作。这种哲学要求你将个人时间分成两块，将某一段明确的时间用于深度追求，余下的时间做其他所有事情。在深度时间里，双峰工作者会像禁欲主义者一般工作——追求高强度、无干扰的专注。在浮浅时间里，专注并非首要目标。这种划分深度和开放时间的做法可以在多个时间层级上实现。比如，按周划分的话，你可以每周 4 天做深度工作，余下的时间为开放时间。同样的，如果按年划分，你可以选一个季节完成大部分的深度工作（很多做学术的人都在夏季或休假期间完成）。

双峰哲学认为深度工作可以得到极端的产出，但只有主体在这项工作中投入足够的时间，实现认知强度的最大化（真正的突破会在这种状态下出现）方可实现。这也是在这种哲学下深度工作的单位时间至少是一整天的原因。早上安排几小时的时间实在太短，对于一个这种方式的信徒而言根本算不上深度工作。同时，双峰哲学特别适用于那些如果不在非深度追求中有实质投入便无法取得成功的人。比如荣格需要诊所的诊疗收益付账单，需要苏黎世的咖啡屋交流刺激自己思考。在两种模式下转换，为他提供了较好满足两种需求的方法。

选取一个相对现代的双峰哲学案例，我们可以再次拿来亚当·格兰特的例子，这位沃顿商学院的教授对工作习惯的思考最早在第一部分介绍过。你或许还能记起来，格兰特平步青云期的日程安排是个很好的双峰案例。按学年考虑的话，他将所有的课程集中到一个学期，因此其余时间可以专注于深度工作。在这些深度学期中，他又按周实施双峰法。他大约每月两三次选出 2～4 天的时间过上彻底的禁欲生活。他会关上房门，为电子邮件设定不在办公室的自动回复，不受干扰地进行自己的研究。在这些深度阶段之外，格兰特非常开放，也很容易接触。从某种意义上讲，他必须这样：他在 2013 年的畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》中倡导分享自己的时间和精力，不求任何回报，并将此作为职业进步的核心策略。

采用双峰深度工作哲学的人羡慕禁欲主义的高产出，但同时也认同个人从工作生活的浮浅行为中获得的价值。或许实施这种哲学的最大障碍在于即使最短时间的深度工作也需要一定的灵活性，很多人在当下的职位上也会担忧难有这样的灵活度。如果离开收件箱一小时就会让你坐立不安，那么一次消失整整一天就更是不可能了。但是我发现，双峰工作比你想象中适用的工作类型要更多。比如，早先我介绍过哈佛商学院教授莱斯利·佩罗做的一项实验。在这项实验中，一家管理咨询公司的一个团队被要求每个工作周离线整整一天。这些咨询师害怕客户会反对。结果客户其实并不关心。从荣格、格兰特和佩罗的例子中我们可以发现，人们往往会尊重你隐身的选择，只要你能够很好地决定离开的时间段，并广泛告知，而且在这些时间段之外，你要很容易联系到。

节奏哲学（Rhythmic Philosophy）的深度工作日程安排

在《宋飞正传》（Seinfeld）上映初期，杰瑞·宋飞还是个普通的喜剧演员，有忙碌的巡演计划。恰在这段时间里，一位名为布莱德·埃塞克（Brad Isaac）的作家、喜剧演员正在组织开麦之夜[开麦之夜（open mic nights）：开放式的现场表演，观众可以拿着麦克风上台演讲、朗诵或讲笑话。]，他在一家酒吧遇到准备上台表演的宋飞。埃塞克后来在一篇经典的生活黑客（Life hacker）文章中解释说：“我看到了机会。我必须问问宋飞有没有给年轻喜剧演员的好建议。他告诉我的事情将使我受益一生。”

宋飞给埃塞克的建议以一些惯常的内容开始，提及“成为优秀的喜剧演员就是要创作出更好的笑话”，而后又解释说，想要写出更好的笑话就要每天都写。宋飞接着介绍了用于律己的一种特别技巧。他在墙上挂了一本日历。每天他写过笑话就会在日历的这一天上划上一个大大的红 X。“过几天你就能连成一条链子。”宋飞说，“只需保持下去，这条链子每天都会变得更长。你会喜欢上看这条链子，特别是有一定经验之后。你下一步需要做的事就是不要让这个链子断掉。”

这种链条法（有些人这么叫）很快在作家和发烧友——追求持续完成高难度事务能力的群体——中风行起来。从本书的目的来看，这恰恰提供了一种将深度整合到生活中的普遍方法：节奏哲学。这种哲学认为轻松启动深度工作的最好方法就是将其转化成一种简单的常规习惯。换言之，其目标是创造一种工作节奏，让你不需要你投入精力便可以决定是否需要以及何时需要进入深度状态。链条法是节奏哲学深度工作日程安排的典型例子，因为这种方法结合了一种简单的启发式调度（每天都要做这项工作）和一种提醒你做这项工作的简单方法：日历上的大红 X。

实施节奏哲学的另外一种常见方式是拿掉链条法中的视觉辅助工具，转而设定一个启动时间，每天在这个时间开始深度工作。恰如视觉工具提醒工作进展可以降低进入深度状态的门槛，剔除诸如每天何时工作等最简单的日程安排决定，也可以降低这种门槛。

回顾我们引入这种策略开始时介绍的忙碌博士研究生布莱恩·查普尔。查普尔因实际需要采用了节奏哲学。在他努力完成论文的阶段，他就读学校的一个中心为他提供了一份全职工作。从职业角度讲，这是一个好机会，查普尔也很愿意接受。但从学术角度讲，一份全职工作，特别是查普尔的第一个孩子也刚降生，使他很难找到时间深入完成论文的写作。

查普尔开始摸索着尝试深度工作。他定下原则，深度工作必须在 90 分钟的时间段里才能实现（这点认识是正确的，因为要逐步进入专注的状态需要一定的时间），并决定他将努力在恰当的时机挑出专门的时间开始深度工作。这种策略并没有带来太好的成效。查普尔此前一年参加了一次论文训练营，经过一周高强度的深度工作，完成了论文的一个完整章节。接受了全职工作之后，他整整用了工作第一年全年的时间，才又完成了一个章节。

这一年缓慢的写作进展驱使查普尔接纳了节奏法。他定下规则，每天早晨 5 点半起床工作。他会一直工作到 7 点半，做早餐，然后去上班，当日的论文写作任务已经完成。他对最初的进展很满意，很快将起床时间提前到 4 点 45 分，挤出了更多的清晨深度时间。

我为写作本书采访查普尔时，他将节奏法描述为“既极为高效，又不会令人心怀愧疚”。他每日惯例是完成 4～5 页的学术论文写作，能够做到每 2～3 周完成一个章节的草稿：对于一个还要朝九晚五工作的人来说，这是非常罕见的产出。“谁说我不能多产？”他总结说，“为什么说我不行？”

节奏哲学与双峰哲学形成了一种有趣的对比。节奏哲学下或许难以达到双峰哲学追随者喜好的最高强度深度思考。然而，这种方法的好处在于更符合人类的真实天性。节奏日程安排者通过雷打不动的惯例支持深度工作，确保能够定期完成一定的工作，在一年的时间里往往能够累积更多的深度工作时长。

如何选择节奏法和双峰法，取决于你在此类日程安排方面的自控能力。如果你是卡尔·荣格，要与西格蒙德·弗洛伊德的支持者进行论战，应该很容易就能意识到找出时间专注于个人想法的重要性。另一方面，如果你要写作论文，但并没有人给你压力去完成这项工作，那么节奏哲学的习惯性特征或许对于保持进度就更必要了。

然而，对于很多人来说，并非因为自控原因才倾向于选择节奏哲学，而是由于现实中某些工作的确不允许你在需要深入的时候一连消失几天。（对于很多老板而言，底线在于，随便你多么专注都好……只要老板的电子邮件能及时回复就可以。）这或许也是在常规办公室工作的深度工作者最常选择节奏哲学的原因吧。

新闻记者哲学（Journalistic Philosophy）的深度工作日程安排

20 世纪 80 年代，记者沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）三十多岁，在《时代周刊》正处于职业快速上升期。这个时候，他毫无疑问已经进入了思想界的视野。克里斯托弗·希钦斯（Christopher Hitchens）在这段时间为《伦敦书评》（London Review of Books）写的一篇文章中将他称作“美国最优秀的杂志记者之一”。艾萨克森认为是时候写一本大部头的重要著作了，这是记者成功路途上的必经一步。于是艾萨克森选择了一个非常复杂的主题，在冷战早期政策中起到非常重要作用的六个人的叙述传记，他与《时代周刊》一位年轻的编辑伊万·托马斯（Evan Thomas）合作，创作出一部相当有分量的书：一本 864 页的史诗巨著，名为《聪敏人：六个朋友和他们创造的世界》（The Wise Men：Six Friends and the World They Made）。

这本书出版于 1986 年，在受众人群中反响很好。《纽约时报》将其称作“结构丰富的传记”，而《旧金山纪事报》则异常欣喜于这样两位年轻的作家写就了“普斯塔克式的冷战史”。不到 10 年，艾萨克森达到记者生涯的顶峰，受聘为《时代周刊》编辑（后来又担起了一家智囊团的首席执行官职位，同时还作为流行传记作家写就了本杰明·富兰克林、阿尔伯特·爱因斯坦和史蒂芬·乔布斯的传记）。

然而，艾萨克斯真正令我感兴趣的并不是他第一部著作所取得的成就，而是他如何写作这本书的。我也是因偶然的机会通过私人关系了解到了这个不为人知的故事。我后来发现，在《聪敏人》筹划出版那几年里，我的叔叔约翰·保罗·纽波特也在纽约做记者工作，恰好和艾萨克斯同租了一套夏季海滨度假房。直到今天，我的叔叔还对艾萨克斯的工作习惯记忆犹新：

一直都很令人惊诧……他会退回到自己的卧室用上一段时间写书，而我们其余人则在露台或别的什么地方闲聊……他会在楼上待 20 分钟或 1 小时，我们能听到打字机的声音，然后他会像我们余下所有人一样轻松地走下楼……工作似乎从来都不会搅乱他的节奏，只要有空闲时间，他就会愉快地到楼上工作。

艾萨克斯很有条理：只要有空闲时间，他就能立刻转入深度工作模式，苦心打磨他那本书。也正是因为这个原因，他才能在写就一本 900 页书的同时，用去每天大部分的时间做记者，成为（美国）全国最优秀的杂志记者之一。

我将这种在日程安排中随时可插入深度工作的方法称作记者哲学。这个名称是对沃尔特·艾萨克森一类记者的认可，他们经过训练可以随时转入到写作模式，因为他们的工作中经常要面对截稿期的催促。

这种方法并不适用于深度工作的新手。正如我在本准则的开头所述，使头脑迅速从浮浅转入深度模式的能力并非自然得来。未经练习，这种转换可能会严重削弱你有限的意志力储备。这种习惯同时还需要你对自己的能力有信心——坚信自己所做之事是重要的而且将会成功。这种坚定的信念往往建立在已取得的职业成就基础之上。比如艾萨克森就比一名新手小说家更容易转入写作模式，因为艾萨克森此时已经成为一名受尊重的作家，他知道自己有能力写出一部史诗级的传记，也懂得这将成为他职业道路上的一项关键任务。这种自信对于激励艰苦的努力会有很大的作用。

我个人也偏爱记者哲学的深度工作，因为这也是我将各项工作安排到日程中所采用的主要方法。换言之，我在深度工作中不是禁欲主义（尽管偶尔我也会嫉妒同行计算机科学家唐纳德·克努特完全与世隔绝但却不用心怀歉意），我也不会像双峰主义者一样接连安排多天的深度工作时间，此外，尽管我很有兴趣采用节奏哲学，但是我的日程安排已经很满，没办法压缩出时间施行这种习惯。我更多的时候如艾萨克森一样，面对每周的工作，竭尽可能压缩出更多的深度工作时间。比如，写作本书的过程中，我会充分利用任何一小段空闲时间。如果我的孩子睡着了，我就会拿出笔记本，把自己锁到书房里。如果妻子在周末要去附近的安纳波利斯拜访她的父母，我就会抓住有额外的人照看孩子的机会，躲到他们房子的一个安静角落去写作。如果工作中有一次会议取消了，或是下午没有安排，我就会来到学校里最喜欢的一间图书馆里，写上几百个词。诸如此类。

我要承认，自己并没有彻底采用记者哲学。比如，我不会临时决定所有的深度工作。我通常会在每周开始的时候制定计划，决定一周的哪些时候要深度工作，然后再在每天开始的时候根据需要调整决定（想了解我是如何制定惯例计划的，参见准则 4）。我减少了临时决定是否做深度工作的次数，因此保留了更多的心理能量用于深度思考。

最后还要提一点，记者哲学的深度工作日程安排是很难办到的。如果你对自己从事的工作价值有足够的信心，实现深度工作的技能也足够熟练（我们将在后续策略中继续探究这种技能），记者哲学将是一种出乎寻常的好办法，能帮助你在紧密的日程安排中挤出大量的深度工作时间。

习惯化

人们对于那些利用头脑创造有价值事物的人经常忽略的是，他们很少会打乱自己的工作习惯。我们来看看普利策奖获得者、传记作家罗伯特·卡罗（Robert Caro）的例子。2009 年的一份杂志档案透露“卡罗纽约办公室的每一英寸空间都是按规则来布置的”。他放书的位置，他堆放笔记本的方法，在墙上张贴的东西，甚至穿什么衣服到办公室也都一样：所有一切都形成了特定的习惯，在卡罗的漫长职业生涯中只有很小的变化。“我培养自己变得有条不紊。”他解释说。

查尔斯·达尔文（Charles Darwin）在雕琢《物种起源》期间也保持着类似的严格工作安排。他的儿子弗朗西斯后来回忆，达尔文每天早上 7 点准时起床，然后去散一会儿步。然后他会独自用早餐，从 8 点到 9 点半在书房工作。之后的一小时用于拆阅前一天的信件，而后从 10 点半到中午又会回到书房工作。经过这样一段工作之后，他会沿着既定的路线从花房开始，沿房周围的路走圈，深入思考一些具有挑战性的想法。直到想出满意的答案他才会停下来，宣告一天工作的结束。

记者曼森·卡里用了 5 年的时间编录著名思想家和作家的习惯（也是通过他整理的资料我才了解到上述两个例子），他总结了这种系统化倾向：

有一种很普遍的认识，认为艺术家的工作靠的是灵感——不知从何而来的创意魔法让你灵机一动，灵光一闪，才思泉涌……但是我希望我的作品可以使大家明白，等待灵感来袭是非常非常糟糕的计划。事实上，我能给出的最好的建议或许就是，任何做创造性工作的人都应忽略灵感。

在《纽约时报》的同主题专栏中，大卫·布鲁克斯（David Brooks）用更坦率的方式总结了这种现状：“伟大的创造性头脑如艺术家般思考，却如会计般工作。”

这项策略提出如下的建议：要想使深度工作的效果最大化，就需要养成像前述的重要思想家一样严格内化的习惯。卡罗和达尔文这类伟大的思想家养成习惯并非为了特立独行，而是因为他们工作的成功依赖于不断进入深度状态的能力——如果不将大脑开发到极限就不可能获得普利策奖或是孕育出宏大的理论。他们的习惯使过渡到深度工作状态的阻力压缩到最小，使他们能够更轻松地进入深度状态并保持更长的时间。如果他们等待灵感降临之后再开始认真工作，成就很可能会大幅降低。

没有哪一种深度工作习惯是绝对正确的——一种习惯是否合适取决于个人，同时也取决于从事的项目类型。但是这里有一些所有高效习惯都应注意的普遍问题：

·你将在何处工作，工作时间多长。你的习惯中需要指定一个深度工作的场所。场所可以是你正常办公的地方，只需把门关上，桌子清理干净（我有一位同事在处理有难度的问题时，习惯在办公室门把手上挂一个酒店式的“不要打扰”标签）。如果可能的话，找到一个专门用于深度工作的场所——比如，会议室或安静的图书馆——这样积极的效果会更加明显。（如果你在开放式办公室工作，找一个深度工作处所就非常重要了。）不管你在何处工作，都要设定一个具体的时间框架，将这个过程保持为一个离散型的挑战，而非漫无尽头，无休无止。

·工作开始之后你将如何继续工作。你的习惯需要规则和程序，确保你的努力具有结构性。比如，你可以约定不准使用任何网络，或设定每 20 分钟间隔产出的文字数量，以保持持续专注。如果没有这种结构，你的头脑就需要一遍又一遍地审视自己在深度工作期间应该做什么，不应该做什么，需要不断地评估自己的工作深度是否足够。这些都是对意志力的不必要的浪费。

·你如何支持自己的工作。你的习惯要确保大脑能够得到必要的支持，以便保持大脑在高深度水平下运转。比如，你可以设定以一杯上好的咖啡开始工作，或是确保能够获得足够的让你保持能量的食物，或是包含诸如散步之类的轻度活动，帮助大脑保持清醒。（正如尼采所说：“只有散步中得到的想法才是有价值的。”）此类支持或许还包括环境因素，比如工作原材料整理得井井有条，使精力耗费降到最低（如我们在卡罗的例子中看到的一样）。要使你的成功最大化，就需要为自己进入深度的努力提供支持。与此同时，这种支持也需要系统化，这样你才不会浪费心理能量去理清某个时刻需要做什么。

这些问题将帮助你打磨自己的深度工作习惯。但是要记住，找到自己的习惯需要实验尝试，因此要乐于去做。我向你保证，这样的努力是值得的：一旦你培养出正确的习惯，影响将极为深远。深度工作是一件大事，不应草率了事。在深度工作周围包裹复杂的（或许在外人看来很奇怪）习惯恰是对这种现实的接纳——要设定结构性，做出承诺，使大脑能够进入专注状态，这样你才能开始创造真正有意义的事情。

要有大手笔

2007 年初冬，J.K.罗琳正努力完成哈利·波特系列最后一部《死亡圣器》（The Deathly Hallows）。她的压力很大，因为这本书要串联起此前的 6 本书，满足数亿粉丝的期望。罗琳需要深度工作才能达到这些要求，但是她发现在苏格兰爱丁堡的家庭办公室中越来越难做到全神贯注了。“我正在努力完成《死亡圣器》的过程中，有一天擦窗户的人来了，孩子也都在家，几只狗也都叫了起来。”罗琳在一次采访中回忆说。干扰实在太多，于是 J.K.罗琳决定做一点极端的事情，将大脑关注点转移到应有的方向：她入住了爱丁堡市中心的五星巴尔默勒尔酒店（Balmoral Hotel）套房。“我入住这家酒店是因为它很漂亮，但是当时并没有想一直待在那里。”她解释说，“但是第一天的写作完成得非常顺利，于是我就不断回来住到这里……最后在这里完成了《哈利·波特》的最后一本书。”

回想一下，也难怪罗琳最后会住进这家酒店。酒店环境对她所做的项目来说非常完美。巴尔默勒尔酒店是苏格兰最奢华的酒店之一，经典的维多利亚时代建筑，装饰着华丽的石雕和一座高高的钟塔。而且这座酒店距离爱丁堡城堡也只有几个街区远——这座城堡恰恰是罗琳写出霍格沃茨魔法学校（Hogwarts）的灵感之源。

罗琳决定入住爱丁堡城堡附近的一家豪华酒店套房，在深度工作的世界里是一种有趣但却有效的策略：要有大手笔。这个理念很简单：对周围惯常环境做出巨大改变，辅以可观的精力或金钱投入，都只为支持一项深度工作任务，由此你也提升了这项任务的外现重要性。这种重要性的提升，降低了你的大脑继续拖延的本能，并注入了激励和能量。

比如，写作一章哈利·波特小说是很难的工作，需要大量的心理能量投入，不管你在哪里做这项工作都是一样。但是当你每天付 1000 美元，在一家距离霍格沃茨魔法学校式古堡几个街区的古老酒店的套间中写作时，与在充满干扰的家庭办公室中相比，控制心理能量开始并坚持这项工作要容易许多。

当你研究其他著名深度工作者的习惯时，大手笔策略经常会出现。比尔·盖茨任微软首席执行官期间的“思考周”习惯就广为人知。在思考周里，他会暂时放下日常工作和家庭责任，带上一堆白纸和书，隐居到一间小屋里。他的目的是拒绝任何打扰，深度思考与公司相关的重大事务。正是在一次思考周中，他提出网络将成为行业的主要动力这一著名论断。在微软西雅图总部办公室里，并没有什么能从身体上妨碍盖茨深度思考，但是这种新奇的一周隐居生活帮助他达到了期望的专注水平。

麻省理工学院物理学家、备受赞誉的小说家艾伦·莱特曼（Alan Lightman）也用过大手笔的方法。他每年夏天都会隐居到缅因州的一座“小岛”上，做深度思考，补充能量。在 2000 年他接受采访介绍这种方法时，那座小岛不仅没有网络，而且也没有电话服务。后来他又解释说：“在那大约两个半月的时间里，我感觉自己似乎恢复了生命中一些沉静的东西……真的是很难得。”

虽然并非所有人都能自由地在缅因州过上两个月，但是包括丹·品克（Dan Pink）和迈克尔·波伦（Michael Pollan）在内的很多作家都会在自己的园子里建造——通常需要非常高的成本和精力投入——写作小屋，一年四季模仿这种经历。（波伦甚至写了一本书，讲述他在以前康涅狄格的家门后小树林里建造小屋的经历。）对于这些作家而言，建这些附属小屋并非必需，他们其实只需要一台笔记本电脑和一张桌子就能开工。但是体现这些小屋价值的并不是其舒适度，而是仅仅为了写出更好的东西而设计和建造小屋的大手笔。

并非每一次大手笔都是这种永久性的。贝尔实验室物理学家威廉·肖克利（William Shockley）有近乎病态的好胜心，当了解到晶体管的发明被他人抢走的消息之后（我在介绍下一种策略时将详述，肖克利的团队中有两名成员在他离开研究其他项目的时候实现了这项突破），他将自己锁到芝加哥的一家旅馆房间里，他假借参加会议的名义旅行到这里。他一直待在房间里，直到最后将头脑中一直构思的想法夯实成一种更好的设计。他最终离开了那个房间，通过航空邮件将笔记寄回了位于新泽西茉莉山丘（Murray Hill）的实验室总部，请同事将笔记粘贴到实验室笔记本中并签注，由此确定发明时间。肖克利在这短暂的深度爆发之后发明的结式晶体管，帮他赢得了后来颁给此项发明的诺贝尔奖。

另外还有一个关于彼得·尚克曼（Peter Shankman）的单次大手笔的例子更加极端，尚克曼是一名企业家和社交媒体的先驱。作为一位著名的演说家，尚克曼大部分时间都在四处飞。最终他意识到 3000 英尺的高空是帮助他保持专注的理想环境。他在一篇博客文章中解释说：“封闭在一个座位里，眼前没有任何东西，没有任何东西干扰我，没有任何东西激发我那‘哇！好晃眼！’的 DNA。”有了这种认识之后一段时间，尚克曼签了一本书的合同，要求仅用两周的时间完成全部手稿。要赶上截稿日期，要求他极度专注。为了达到这种状态，尚克曼做了一件非常规的事情。他预定了一张往返东京的商务舱机票，在飞往日本的航班上写了一路，抵达日本后在商务舱休息室里喝了一杯浓咖啡，然后登上返航的飞机，又写了一路。等他回到美国时，已经有了完成的手稿，这距他最初离开时仅仅 30 小时。“这趟旅行花了 4000 美元，但是完全物有所值。”他解释说。

所有这些例子中的人物，并非仅仅是靠环境的改变才实现了更深度的工作。其中主导的力量是严肃认真致力于手头任务的心理。置身异域专注于写作项目，或是远离工作一周只做思考，又或是将自己锁到酒店房间里直到完成一项重要的发明：这些举动推动你的深度目标占据心理优先的地位，有助于你解锁必要的心理资源。有时想要做到深入，必须先要做大。

不要独自工作

深度工作与协作之间的关系非常微妙。然而，这种关系值得我们花时间去解开，因为恰当展开协作可以提升你在职业生活中深度工作的质量。

在开始探讨这个主题之前，有必要回头思考一下最初看似无法解决的一个矛盾。在本书的第一部分，我批评了脸谱网的新总部大楼设计。我特别指出这家公司打造全球最大开放办公空间的目标——一个巨大的房间，据称可以装下 2800 名员工——是对专注的可笑打击。本能和越来越多的研究都不看好这种大批同事共享工作空间的方式，认为这种方式极易扰乱心神——创造的环境使人难以做认真的思考。2013 年《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）有一篇文章总结了近年来在这个主题上的研究成果，并提出终结这种“开放式布局办公室的暴政”。

然而，这种开放式办公室的设计为世人所接受并非出于偶然。正如这种理念最初出现时，玛莉亚·柯妮可娃（Maria Konnikova）在《纽约客》上发表的文章所说的一样，这种设计的目的在于“助力交流和思想流动”。这种理念唤起了寻求打破传统的美国工商企业的共鸣。比如《彭博商业周刊》编辑乔希·塔伦杰尼（Josh Tyrangiel）如此解释彭博通讯社总部没有设立太多办公室的原因：“开放式设计非常惊人；这种设计能够确保所有人都与整体使命协调一致，而且……还能激发不同领域的人员互相产生兴趣。”杰克·多西解释时代广场总部的开放式布局时是这么说的：“我们鼓励员工到开阔区域工作，因为我们相信意外发现——员工互相协作会产生新想法。”

为了讨论方便，我们将这种原则称作偶然创造力理论，即当允许员工与其他聪明的协作者相遇，就会有新想法涌现出来。马克·扎克伯格决定建造全球最大的办公室时，我们有理由推测，这个理论促使他做出了这个决定，就好似它促使硅谷及以外的很多公司推行开放式办公场所一样。（节省成本、加强监督等其他一些重要性相对较低的因素也起到了作用，但是肯定不如上述理由炫酷，也因此不会得到更多强调。）

要在提倡专注还是意外发现之间做出选择，暗示了深度工作（个体努力）无法与创造性洞见（协作努力）相容。然而这个结论是有缺陷的。我认为这个结论的基础是对偶然创造力理论的片面理解。为了证明这个论断，我们可以追根溯源，看看是什么造成了这种理解。

我们现在探讨的理论有很多源头，而我恰好与其中一种相对更广为人知的有些个人交集。我在麻省理工的 7 年里，在学院闻名的 20 号楼工作。这座建筑坐落于东剑桥主街和瓦萨街的交叉点，是“二战”时期匆匆搭建起来作为临时避难所的，用于容纳学校活跃的放射实验室的多余人员，最终在 1998 年拆除。2012 年的一篇《纽约客》文章称这座建筑最初被认为是一件失败的作品：“通风很差，楼道昏暗。墙体很薄，房顶漏水，夏天闷热，冬天冰冷。”

然而战争结束后，仍有大量从剑桥而来的科学家不断涌入。麻省理工需要空间，因此并没有如他们向当地政府（换取优惠政策）承诺的那样立即拆除 20 号楼，而是继续将其用作分流空间。结果这里涌入了各个学院的人——从计算机科学、语言学到电子学，他们与一个车间和一套钢琴修理设施等奇异的邻居共享了这座房檐很低的大楼。因为这座建筑建设时投入很少，因此住在其中的各个群体感觉可以按照所需随意重新布置空间。墙体和地面可以移动，设备可以固定到横梁上。上述《纽约客》的文章中回顾杰罗尔德·扎卡赖亚斯（Jerrold Zacharias）发明原子钟的故事时，指出他能够将 20 号楼里的两层地板挪走，装上实验用的三层楼高的气缸，对于发明的成功起到了非常重要的作用。

在麻省理工的历史传说中，通常认为这种不同学科聚在一座大型可重塑的建筑里发生碰撞，引出了偶遇的机会，激发了创造精神，从而实现了快速的科学突破，其创新的主题非常广泛，包括乔姆斯基语法、罗兰无线电导航系统和电子游戏等，所有这些发现都在战后那多产的数年里涌现。最终这座建筑被拆除，腾出空间给弗兰克·盖里设计的 3 亿美元斯塔特中心（Stata Center；我也在这个中心里工作过），很多人还为此表达了忧伤之情。为了纪念被其取代的“胶合板宫殿”，斯塔特中心内还包含了没有完工的胶合板和裸露的钢筋混凝土，施工标志也都完整地保留了下来。

大约在 20 号楼匆忙建起来的同时期，一座更加系统性追求偶然创造力的建筑在距其西南 200 英里的新泽西茉莉山丘拔地而起。正是在这里，贝尔实验室主任梅文·凯利（Mervin Kelly）指导建设了实验室的新家，这座建筑刻意鼓励不同专业的科学家和工程师之间的交流。凯利摒弃了不同部门入住不同大楼的标准大学式方法，而是将所有空间安排在一个连续的结构里，由长长的走廊联结在一起——有些走廊太长了，当你站在走廊一头观望的时候，走廊看起来会消失于远处的某一点，正如贝尔实验室编年史作家乔·格特尼（Jon Gertner）对这种设计的记录一样：“通过这样一条长长的走廊，想要不碰到熟人、遭遇问题、出现分神、冒出想法，简直是不可能的。去餐厅吃午饭路上的物理学家就好像滚过铁屑的一块磁铁。”

这种策略，加之凯利积极招募全球最优秀人才的做法，创造出现代文明史上一些最集中的创新成就。“二战”之后的数十年里，这间实验室取得了诸多成就，其中包括：第一块太阳能电池、激光、通讯卫星、蜂窝通讯系统和光纤网络。与此同时，他们的理论学家论证了信息理论和编码理论，其天文学家通过实验论证大爆炸理论而获得诺贝尔奖，还有或许最重要的发明，就是他们的物理学家发明了晶体管。

换言之，偶然创造理论似乎非常符合这些历史记录。我们可以颇有信心地争辩道，晶体管的发明或许需要贝尔实验室的支持，将固态物理学家、量子论理论学家和世界一流的实验物理学者汇聚一堂，互相学习各自的专长，得到偶然的意外发现。这项发明不太可能由某位容身卡尔·荣格那石塔一样的学术处所深度思考的科学家完成。

但是我们在此理解是什么真正带来了发生在 20 号楼和贝尔实验室之类场所的创新之时，一定要分清其中的细微区别。为了理清这一点，我们来再次回顾我在麻省理工的经历。2004 年，我作为新入学的博士生，成为第一批入住新斯塔特中心的一员，如上文中所述，斯塔特中心取代了 20 号楼。因为中心是新建的，所以会带入驻的学生进行一次参观，吹捧一下建筑的特点。我们了解到弗兰克·盖里将办公室围绕公共空间设计，在相近的楼层间设计了开放式的楼梯井，所有这些设计都是为了鼓励前代推崇的偶然的意外发现。但是当时令我倍感吃惊的是，所有办公室门框两侧装有特殊的垫片，以增强隔音效果。当初盖里在设计时并没有考虑到这一点，这是最近在教职工的强烈要求下才补充进去的。

麻省理工的教授——世界上最具创新性的一些技术专家——根本不想要开放式办公场所。他们希望能够与外界隔离开。这种隔音办公室与宽阔公共空间的组合，形成了中心辐射型的创新建筑结构，在这里偶遇的意外发现和与世隔绝的深度思考都能实现。这种设置囊括了两个极端，一方面我们能找到独立的思考者，没有外界激发灵感，但也少了外来的干扰，另一方面我们能看到在开放式办公室里互相协作的思考者，灵感不断，却也缺乏将其付诸实践的深度思考。[有些开放式办公室布局的支持者或许会宣称，他们会安排空余的会议室，供需要深入思考某个想法的人使用，这种做法也近似文中所述的深度和交流的混合方式。然而，这种不切实际的想法弱化了深度工作在创新中的作用。深度努力并非偶遇灵感者偶尔需要的附属工作方式；相反，大多数真正的突破需要将大部分时间投入到此等努力中。]

如果将注意力转回到 20 号楼和贝尔实验室上，我们就能发现，二者的建筑设计也有同样的特点。二者都不同于现代的开放式办公室布局，而是利用标准的私人办公室结合共享走廊的方式。他们的创造性魔力更多的是由于这些办公室共享少量的长联通空间——迫使研究人员在不同地点来往时互相交流。换言之，这些宽大走廊提供了高效中枢。

因此，我们可以抛弃摧毁深度工作的开放式办公室概念，但是可以保留激发偶然创造力的创新产出理论。关键在于保持一种中心辐射型的布局：时常来到中枢区域与他人交流想法，同时也保留独立的辐射区域，可以在其中完成深度工作，处理偶遇的想法。

然而，这种划分并不能解决全部问题，因为即使某人回到辐射区域，独立工作也并不一定就是最优的策略。比如，上文提及的贝尔实验室发明的（触点式）晶体管。这项突破性发现是以一大群研究人员作为支撑的，他们各有自己的专长，走到一起组成了固体物理研究小组——这个小组专门致力于发明一种更小、更可靠的装置，替代电子管。这个小组的协同交流是产出晶体管的前提，也就是中枢行为有效性的典型例子。

一旦这个研究小组完成基础知识工作的铺垫，创新的过程就转移到了辐射区域。然而，使这个特别的创新过程变得尤其有趣的是，即使转移到辐射区域之后仍然有协作。特别是两位研究员——实验物理学家沃尔特·布拉顿（Walter Brattain）和量子论理论学家约翰·巴丁（John Bardeen），他们在 1947 年的一个月时间里实现了一系列的突破，最终带来了第一个可用的固态晶体管。

这段时间里，布拉顿和巴丁在一间小实验室携手合作，经常肩并肩，互相鼓励做出更好、更有效的设计。这些努力背后首要的是深度工作，但这是一种我们尚未介绍过的深度工作。布拉顿会高度专注于构思一种可以利用巴丁最新理论洞见的实验设计；而巴丁则会高度专注于理清布拉顿最新实验所展现的内容，尝试拓宽自己的理论框架，匹配观察结果。这种循环往复展现的就是一种协作式的深度工作（在学术圈里很普遍），这种深度工作方式利用了我所谓的白板效应。解决某些类型问题的时候，利用共享的白板与他人合作与独自工作相比，可以将你推入到更深入的状态。有另外一方等待你下一步的洞见——可以是真正在房间里的人，也可以是在虚拟空间与你合作——可以抑制躲避深度工作的天然本能。

现在我们可以退后一步，总结一些关于深度工作中协作之作用的实用结论。20 号楼和贝尔实验室的成功证明与世隔绝并非有效深度工作所必需的条件。事实上，这两个例子表明，对于很多类型的工作而言——特别是追寻创新的——协作深度工作可以产出更好的效果。因此，这种策略要求你思考这种选择，考虑如何更好地将深度融入你的职业生活中。然而，在如此操作的过程中要时刻牢记下面两条指导方针。

首先，纷扰心神之事仍然是深度工作的大敌。因此，中枢辐射型模型是很关键的模板，将对意外发现的追求与深度思考和夯实灵感的努力分开。你应该尝试分别优化每一项努力，而不是将二者混为一谈，搅乱在一起，以至两方面的目标都受到阻碍。

第二，即使退回到辐射区域做深度思考，在适合使用白板效应的时候，也要充分使用。与某人肩并肩解决某个问题，你们可以互相推动，进入更深层次的深度状态，因此能够创造比单独工作更多的有价值的产出。

换言之，在深度工作时，恰当的时机可以采用协作的方式，因为这样可以推动你的成果提升到一个新档次。与此同时，也不要过分追求交流和积极的偶遇，以免破坏了专注的状态，因为我们最终还是靠专注从包围在我们周围的各种想法的漩涡中提取有用之物。

像经商一样执行

有一个故事在商业咨询界里已经成为传说。20 世纪 90 年代中期，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）接到英特尔公司首席执行官兼主席安迪·格鲁夫（Andy Grove）的电话。格鲁夫偶然读到克里斯坦森关于破坏性创新的研究文章，于是请他飞来加利福尼亚探讨这种理论在英特尔的应用。刚到英特尔，克里斯坦森就概要介绍了破坏性创新理论的一些基本点：根基稳固的公司经常会出其不意地被新兴公司赶下神坛，这些新兴公司以在低端市场兜售便宜产品起步，之后经过实践积累逐渐改进自己的廉价产品，直到刚好可以窃取高端市场份额。格鲁夫意识到英特尔面临着 AMD 和新瑞仕等新兴企业在低端处理器市场的威胁。格鲁夫吸收了新学到的破坏性创新理论，调整了公司战略，推出了赛扬系列处理器——一种低端产品，帮助英特尔成功击退了低端市场的挑战。

然而，这段历史故事中有一段插曲很少有人了解。据克里斯坦森回忆，格鲁夫在一次会间休息时问他：“我该如何去做这件事？”克里斯坦森就与他探讨了商业策略，向格鲁夫解释说他可以成立一个新的公司业务单元之类的。格鲁夫生硬地打断了他：“你真是个天真的学院派啊。我问你如何做，你却告诉我应该做什么。我知道自己该做什么。我只是不知道如何做而已。”

克里斯坦森后来解释说，这种什么与如何的区别非常重要，但在职业世界中往往容易被忽略。找出实现某个目标的战略往往很简单，但是真正引领公司上行的反而是确定了战略之后该如何实施战略。我在克里斯坦森为一本名为《高效能人士的执行 4 原则》（The 4 Disciplines of Execution）的书写的前言中读到了这个故事，这本书选取了大量咨询案例，用于描述 4 种“原则”（简称 4DX），帮助公司成功实施高水平的战略。阅读中吸引我的是这种什么与如何的区别，其与想将更多时间用于深度工作的诉求恰好相关。正如安迪·格鲁夫认识到了参与低端处理器市场竞争的重要性，我也认识到了深度优先的重要性。我接下来需要做的是理清如何实施这项策略。

受这种相似性的启发，我着手将 4DX 框架应用到个人工作习惯的培养上，结果很令人吃惊，这种方法极大地助力了我在实现深度工作目标方面的努力。这些观点或许最初是为大企业设计的，但是其基本理念似乎适用于所有既要完成某项重要的事情，同时又要面临很多与其相矛盾的责任和分心事的地方。出于这种想法，我总结出下面几个小节，介绍 4DX 框架下的 4 种原则，针对每一种原则我都会介绍自己是如何将其加以改进，以应对深度工作习惯培养中的特定问题。

原则 1：关注点放到极端重要的事情上

正如《高效能人士的执行 4 原则》的作者所说的：“你想做的事情越多，完成的事情反而越少。”这句话阐述的意思是，执行需要专注于少量“极端重要的目标”。这样简化选择，有助于组织和集中足够的精力来达成实在的成果。

对于专注于深度工作的个人而言，这就要求你在深度工作时间里追求少数几个雄心勃勃的成果。“花更多的时间用来深度工作”这种泛泛的指令并不能激起太多的热情。有一个明确的目标，能够带来实实在在的职业收益，也可以带来更稳定的热情。大卫·布鲁克斯在 2014 年的一篇专栏文章“专注的艺术”中对利用雄心勃勃的目标驱使专注行为的方法表示了认可，他解释道：“如果你想要赢得注意力的战争，不要对那些从信息大杂烩中找到的琐碎分心之事说‘不’；而是要对那些激发出你无尽渴望的事情说‘是’，让这些能激发无尽渴望的事情挤掉所有其他的事情。”

比如，当我最开始尝试 4DX 的时候，我设定的极度重要目标是在未来一个学年里发表 5 篇高质量的同行审评论文。这个目标雄心勃勃，因为发表这个数量的论文是我以前从未做到过的，而且这个目标有着切实的回报（教职评估马上就要开始）。这两种原因结合起来，使这个目标燃起了我的动力。

原则 2：抓住引领性指标

确定了极端重要的目标之后，你需要衡量自己的成功程度。在 4DX 框架下，有两种衡量指标：滞后性指标和引领性指标。滞后性指标用于描述你最终尝试改善的方面。比如，如果你的目标是提升面包房的客户满意度，那么相应的滞后性指标就是客户的满意度分数。而正如 4DX 的作者解释的，滞后性指标的问题在于它们出现得太晚，来不及改变你的行为：“当你拿到滞后性指标的时候，致力于实现这些指标的表现都已经成为过去。”

引领性指标则“衡量了实现滞后性指标的新行为”。在面包房的例子里，接受免费试吃样品的客户数量就是一个不错的引领性指标。这个数字可以通过分发更多的免费试吃样品而直接增加。随着这个数字的增加，你的滞后性指标最终也很可能得到提升。换言之，引领性指标引导你将注意力转移到提升你在短期内可以直接控制的行为上，并会对你的长期目标带来积极的影响。

对于专注于深度工作的个人而言，确定相应的引领性指标非常容易：专注于极度重要目标上的深度工作状态时间。回到我个人的例子上，这种认识对于如何安排我的学术研究产生了非常重要的影响。我以前经常关注于滞后性指标，比如每年发表的论文数。然而，这些目标对我的日常行为缺乏影响，因为我不知道短期内做什么可以立刻对长期的指标产生即时的可观改变。当我转而关注深度工作时间之后，突然间这些指标都与我的日常有了关联。多一个小时的深度工作时间立刻就能显示在我的计分板上。

原则 3：准备一个醒目的计分板

“计分的时候，人们的表现很不同。”4DX 的作者解释道。当驱使你的团队专注于所在组织的极度重要目标时，在一个公开的地方记录、跟踪他们的引领性指标非常重要。这个计分板可以制造一种竞争氛围，驱使他们专注于这些指标，即使其他诉求吸引他们注意力的时候也不例外。此外计分板还可以强化动机。一旦团队注意到他们在引领性指标上的成功，他们就会很投入地保持这种状态。

在前述的一项原则中，我提出要想一个个体专注于深度工作，用于深度工作的时间应该作为引领性指标。因此这个人的计分板应该是工作场所的人工制品，显示这个人当前的深度工作时间。

在我早期的 4DX 实验中，我设定了一种简单但有效的计分方式。[你可以在网上看到我的“时长计数器”快照：“深度习惯：你应该记录时长还是里程碑？”2014 年 3 月 23 日。网址：http://calnewport.com/blog/2014/03/23/deep-habits-should-you-track-hours-or-milestones/。]我拿出一张卡片纸，将其剪成条，每一条记录当前学期的一个周。而后我在每一条卡片上记下了每周的日期，将其贴在电脑显示器旁边的墙上（在这里我无法忽略它的存在）。每一周我都在当周的卡片上简单地做个标记，记录当周的深度工作时间。为了使这个计分板带来的动力最大化，每当我的学术论文取得重要进展时（比如解决了一项关键论证），我就会在实现这个成果的那个小时标记上画一个圈。这么做有两个目的。首先，这样可以使我从本能层面将累积的深度工作时长与实在的结果相联系。第二，这样有助于我校准个人对于完成每项成果所需深度工作时间的期望。这种做法（比我最初想象的要更有效）激励我每周都挤出更多的深度工作时间。

原则 4：定期问责

4DX 的作者详细阐释了保持专注于引领性指标的最后一步是要“保持节律性地与同享极度重要目标的团队会面”。在这些会议中，团队成员必须直面计分板，投入到特定的行为以保证下次会议之前提升分数，同时要讲述上次会议中做的承诺结果如何。他们指出此类回顾的会议可以压缩到几分钟的时间内，但是必须经常举行，以确保其效果能被人感受到。作者称这才是“执行的真正实现”。

对于专注于深度工作的个人而言，很可能没有任何团队去会面，但是这并不意味着你就可以免去定期问责的过程。贯穿本书，我都在探讨、推荐每周回顾的习惯，在每周回顾的过程中你可以指定下一周的工作计划（参见准则 4）。在实验 4DX 的过程中，我每周回顾自己的计分板，庆贺表现好的一周，理清是什么导致了表现糟糕的一周，而且最重要的是找出能够确保未来几天得到好分数的方法。此举使我不断调整日程计划，以满足引领性指标的要求，大幅增加深度工作时间。

4DX 框架构建在执行比制定策略更加困难的基本前提之上。经过数百项案例调查，其创造者设法总结出几种基本的原则，在解决这些困境时似乎有特别好的效果。因此，这些原则对于你培养深度工作习惯的个人目标会有类似的效果也不足为奇了。

最后我们再回到我个人的例子上，以此作为总结。如我在前文中指出的，最初接纳 4DX 时，我设定的目标是在 2013～2014 学年发表 5 篇同行审评论文。考虑到此前一年我只发表了 4 篇论文（已经是很令我骄傲的壮举了），这是一个非常有野心的目标。在整个 4DX 的实验过程中，目标的明晰性，辅以引领性指标计分板提供的简单但却难以回避的反馈，促使我达到了此前从未实现的深度状态。现在回想起来，这并不是因为我的深度工作强度提升了，而是因为它变得更规律了。以前我常常将深度思考的过程放到论文截稿期前，而 4DX 习惯能帮助我的头脑全年都保持专注。我必须承认，那一年令我筋疲力尽（特别是我还在同时写作本书）。但是那一年的经历也同样是对 4DX 的有力认可：到 2014 年夏天，我有 9 篇论文被接收，比此前任何一年的成果都要多上一倍。

图安逸

在 2012 年为《纽约时报》博客写的一篇文章中，散文作家、漫画家蒂姆·克莱德尔（Tim Kreider）有一段令人印象深刻的自述：“我不忙。我是我认识的心怀大志的人中最安逸的一个。”然而，因工作岗位原因需要赶文章的那几个月却令克莱德尔对狂热工作的厌倦遭受了考验。下面是他对那段时间的描述：“因为职业责任，我无奈地开始变得忙碌起来……每天早上我的收件箱满满的都是邮件，要求我做一些不想做的事情，或是要我面对必须解决的问题。”

他的解决方法是什么？他躲到他称作“秘密场所”的地方：那里没有电视，没有网络（要骑自行车到当地图书馆才能上网），在那里他可以不用应对那些细小责任的轰炸；这些细小的责任单独看来都没有什么害处，但是汇集到一起却会严重损害他的深度工作习惯。“我能回想起那里的金凤花、椿象和星星。”克莱德尔回忆自己那段躲避工作的时间时说，“我读书。几个月的时间里终于真正地写了点东西。”

为了本书的目的，我们不应将克莱德尔看作是梭罗一样的人物，这一点很重要。他躲避世间的纷扰并非为了深入一种复杂的社会批判。他移居到秘密场所是由一种奇异却很实际的洞见所驱使：这样能使他更好地完成工作。下面一段话是克莱德尔的解释：

闲散并不一定要在假期里，也不一定就是放纵或是一种恶行；闲散之于大脑就如维生素 D 之于身体一样不可或缺，如果剥夺了闲散时光，我的头脑就要经受折磨，就像受软骨症折磨一般……虽然很矛盾，但它是完成任何工作所必需的。

当然，克莱德尔在论及完成工作的时候并不是指浮浅任务。大多数情况下，你在浮浅工作上投入越多的时间，就能完成越多的工作。但是作为一名作家和艺术家，克莱德尔关注的是深度工作——能够创造出对世界有价值的苦功夫。他坚信完成这样的工作需要定期放松大脑。

本项策略认为，你应该按着克莱德尔的方法做，每天在职业问题之外时常享受一些自由时光，这样才能使你得到——虽然听来有些矛盾——完成（深度）工作所需的闲散安逸。比如，你可以采用克莱德尔的办法，隐居到一个“秘密场所”，彻底躲开浮浅工作的世界，但是这对于大多数人来说都不太实际。相反，我推荐一种更实际但也同样有很好启发性的方法：工作日结束的时候，在第二天早晨到来之前，屏蔽掉对工作问题的担忧——晚饭后不要查电子邮件，不要回顾白天的对话，也不要筹划如何处理即将到来的挑战；彻底屏蔽与工作相关的思考。如果需要更多的时间完成工作，就加一下班，但是一旦屏蔽工作之后，大脑就必须放松，如克莱德尔享受金凤花、椿象和星星一样。

在介绍支持这种策略的方法前，我首先要探究为什么屏蔽工作对于提升你产出有价值成果的能力是有利的。当然，我们有克莱德尔的例子可循，但还是有必要花时间了解一下安逸时光之价值背后的科学道理。仔细研究文献，发现下面三种原因或许可以解释这种价值。

原因 1：安逸时光有助于提升洞察力

看一看下面一段 2006 年《科学》杂志一篇论文中的节选：

数百年的科学文献都在强调有意识思考在决策中的益处……但是本文研究的问题是这种观点是否合乎情理。我们推断它不合乎情理。

这段平淡的陈述背后隐藏着一种非常大胆的观点。这项研究的作者由荷兰心理学家艾普·狄克思特修斯（Ap Dijksterhuis）牵头，他们拟证明有些决定最好还是留由无意识心理去解决。换言之，积极刻意地去思考这些决定结果反而会更糟糕，不如在了解相关信息之后转移到其他事情上，让潜意识去考虑这些事。

狄克思特修斯的团队告诉实验对象关于车辆采购这一复杂决定的必要信息，从中得到了这样的效果。半数的实验对象被告知要认真思考这些信息，然后做出最好的决定。另一半在读过这些信息之后立刻被简单的智力游戏吸引了注意力，然后在没有时间做任何有意识的思考的情况下被要求做出决定。结果，分心的一组反而表现更好。

从这个实验中观察到的结果引导狄克思特修斯和他的合作者提出了无意识思维理论（Unconscious Thought Theory,UTT）——理解有意识和无意识思考在决策中所起作用的一种尝试。从更高层的角度上，这个理论提出在需要严格规则应用的决策中，必须要采用有意识思维。比如，如果你需要做数学计算，只有有意识思维才能严格按照数学运算法则得出正确结果。另一方面，对于涉及大量信息和多项模糊不清之处，甚至存在矛盾和约束条件的决策，无意识思维或许更适合。UTT 推测这种现象是由于大脑的这些区域有更多的神经频宽，可以处理更多的信息，相比有意识思考中心能够筛取更多的潜在解决方法。在这种理论下，你的有意识思维就好似家庭电脑一样，可以通过某种事先编写好的程序，得出有限数量问题的正确答案；而你的无意识思维就好像谷歌庞大的数据中心，通过数据算法在兆兆字节无结构可循的信息中筛选，为困难问题找出出乎人们意料的解决方案。

这项研究的结果显示，给有意识的头脑休息的时间可以激活无意识头脑，从而理清最复杂的职业挑战。因此，屏蔽工作的习惯并不一定会降低你高效工作的时间，反而会使你开展的工作类型多样化。

原因 2：安逸时光有利于补充深度工作所需的能量

2008 年的《心理科学》（Psychological Science）里有一篇论文经常被人引用，其中介绍了一个简单的实验。实验对象分为两组。其中一组被安排在密歇根大学安娜堡分校——这项实验就是在这里完成的——在附近的植物园里沿林间小道散步。另一组被安排走过喧嚣的市中心。之后两组人都被安排完成一项要求注意力非常集中的任务——数字倒背。这项研究的核心发现是自然组在这项任务中的表现要高出 20%。自然的优势直到第二周仍有效，当时研究人员请回了同一批研究对象并更换了实验地点：并非人决定了表现，而是他们有没有机会走过林间小道，为自己做好准备。

结果显示，这项研究是很多证实注意力复原理论（Attention Restoration Theory, ART）的例子之一，ART 认为在自然中度过时光可以提升个人的注意力。这项理论最早由密歇根大学心理学家瑞秋·卡普兰（Rachel Kaplan）和史蒂芬·卡普兰（Stephen Kaplan）——后者与马克·伯曼（Marc Berman）和约翰·乔纳德（John Jonides）在 2008 年共同完成了在此讨论的这篇论文——在 20 世纪 80 年代提出，其依据为注意力疲劳的概念。ART 认为要保持专注需要自主性注意力。这种资源是有限的：如果用光了，想要保持专注就很困难。（为了更好地理解，我们可以将这种资源想象成与本章引言提及的鲍迈斯特的意志力储备一样。[在文献中对二者的储备量是否相同仍有争议。但是为了更好的理解，这些都无关紧要。关键在于这是一种有限的资源，是保持专注所必需的，因此必须节省。]）2008 年这项研究认为在繁忙的城市街道上行走需要使用自主性注意力，因为你要导航一些非常复杂的任务，比如何时穿过街道才不会被撞到，或者何时躲过挡在人行道上行动缓慢的一群游客。这样专注于导航 50 分钟之后，研究对象的自主性注意力就变得很低了。

相反，在自然中行走，置身于第一作者马克·伯曼所谓的“天然引人入胜的刺激”中——比如日落，这些刺激会“恰当地唤醒注意力，使集中注意力的体系有机会补充能量”。换一种说法，在自然中行走时，你不需要集中注意力，因为并没有太难的路需要导航（如拥堵的十字路口），而且这种体验也是足够有趣的刺激，使你的大脑得到充分占用，避免主动地转移注意力。这种状态给了你时间补充自主性注意力资源。经过这样 50 分钟的补充，实验对象的专注能力都得到了增强。

（当然，你或许会争辩在户外看日落使人们有了好心情，而有了好心情会很有助于在这些任务上的表现。但这里还有一点有些残酷的转折，研究人员在严酷的安娜堡冬季又重复了这项实验，反驳了这一假设。在严寒的户外散步并不会使实验对象有好心情，但是他们在专注力任务中的表现仍然更好。）

对于本书的目的真正重要的是认识到 ART 不仅限于从自然中获得的益处。这个理论的核心机理在于，自主性引导注意力的能力可以得到复原，只要你能停下相应的活动一段时间。在自然中行走可以得到这样的精神放松，因此任何放松行为都可以有同样的效果，只要能够提供类似的“天然引人入胜的刺激”，能够暂时放下自主性专注状态。与朋友轻松地交谈，做晚饭的同时听听音乐，和孩子玩玩游戏，跑跑步——在你屏蔽工作的晚上可以填满时间的各种活动——与在自然中行走都有同样的注意力复原作用。

另一方面，如果你整个晚上不停地查看、回复电子邮件，或是晚饭后又安排几个小时赶上即将到期的进度，你就剥夺了自主性注意力复原所必需的无干扰休息。即使中间做的这些工作只用去了很少的时间，也会使你无法达到注意力复原所需的深度放松。只有彻底放下，直到第二天开始之前不再工作，才能说服你的大脑充分放松，开始补充能量，为接下来的一天做好准备。换一种说法，晚间挤出一点时间工作可能会降低你第二天的工作效率，以致最后完成的工作比屏蔽工作还要少。

原因 3：晚间安逸时光里放下的工作往往没有那么重要

我们提出每个工作日要有一个明确的终结点，最后一点论证需要简要回顾刻意练习理论的创始人安德斯·艾利克森（Anders Ericsson）的研究。你或许能够回忆起第一部分里提到过的，刻意练习是一种系统化提升某项技能的方法。这种方法是想要在某方面变得更好所需要的。我曾证明过，深度工作和刻意练习有很大程度的重叠。在此为了更好地论证，我们可以将刻意练习替换为常见的高认知度要求工作。

在艾利克森 1993 年发表的同主题重要论文“刻意练习在专家技能习得中的作用”中，专门有一节用于回顾研究文献中揭示的个人对高认知要求的工作的负载量。艾利克森指出对于新手而言，每天一小时左右的高度专注工作似乎已经是极限了，而对于专家而言，时间可以长达 4 小时，但基本不能再长了。

其中引用的一篇研究文献中记录了柏林艺术大学的一群精英小提琴演奏家的练琴习惯。这项研究发现精英演奏家平均每天在刻意练习状态练琴三个半小时左右，通常分两个独立的时段进行。成就稍逊的演奏家在深度状态下练琴的时间稍短。

此项研究结果显示，你每天处于深度工作状态的时间是有限的。如果你的日程安排足够合理（比如，利用准则 4 中介绍的一些策略），工作时间应该就已经达到了每日深度工作的极限。因此，进一步说来，到夜里你已经没有足够的精力做到有效的深度工作了。任何可以在夜里做的工作都不会是高价值产出的活动，不会对你的事业精进带来真正的益处；你此时的努力应该局限到低价值的浮浅任务上（以一种缓慢、低能耗的节奏进行）。换言之，推后了夜间的工作，你不会有什么重要的损失。

上述三个理由支撑着我们保持每个工作日都有严格终结点的一般策略。作为总结，我们来讲一些如何实施的细节。

想要这种策略成功，你首先必须接受这种承诺，一旦工作日终了，就不能让任何职业相关的事情侵扰你的注意力，再小的也不可以。这其中尤其包括查看电子邮箱，以及浏览与工作相关的网站。上述两种情况下，即使短暂的工作侵扰也会形成一种自我强化的干扰流，持续长时间阻碍前文描述的屏蔽优势（比如，大多数人都有过这样的经历，周六早上瞥了一眼提醒的电子邮件，然后整个周末这封邮件中的事情都会不断纠缠着你）。

成功使用这种策略还需要遵守另外一种关键承诺，就是要有一套严格的停工流程，在工作日结束的时候使用，以使你成功结束一天工作的概率最大化。更详细一点讲来，这种管理要确保每一项未完成的任务、目标或项目都得到回顾，而且每一项你都确认过，不是（1）有计划确信可以完成，就是（2）保存在一个地方，恰当的时候可以再取用。整个过程应如算法一样严谨：一系列你一直遵循的步骤，一步紧接另一步。结束的时候，要说出一个预设的短语，表明完成。（我完成整个流程的时候会说：“停工完成。”）最后这一步听起来有些浮夸，但这样做可以给大脑一个暗示，使其意识到可以放心地放下与工作相关的想法，留作明天再考虑。

为了更具体地解释这个建议，我们来看一看我每天是如何完成停工仪式的（我最开始在写博士论文的时候养成了这个习惯，后来不断完善，形式也多有变化）。首先我会再最后看一眼电子邮箱的收件箱，确保结束一天工作之前没有任何需要紧急回复的信息。接下来我会将头脑里或一天中随手记下的所有新任务转移到办公任务表中。（我使用谷歌文档储存任务列表，因为我希望在任何电脑上都能找到这些列表——但是在这里使用什么技术是无关紧要的。）打开这些任务列表之后，我会迅速浏览每一个清单中的每一项任务，然后再查看一下日程表上之后几天的安排。这两个举动确保我不会忘记任何紧急的事情、重要的截止日期或是即将到来的预约。仪式的最后，我会利用这些信息制定第二天的大概计划。一旦计划制定完成，我会说：“停工完成”，我一天的工作思考时间就结束了。

实行完工仪式看来或许有些极端，但背后却有一个很充分的理由：蔡加尼克效应（Zeigarnik effect）。这种效应是根据 20 世纪初期心理学家布卢马·蔡加尼克（Bluma Zeigarnik）的实验而命名的，描述了未完成的任务主导我们注意力的能力。这种效应告诉我们，不管你在做什么，下午 5 点钟就直接停止工作，然后宣称“明天到来之前，我不再工作”，那么你恐怕很难使头脑不想工作上的问题，因为头脑中还想着很多没有完成的职责——如蔡加尼克的实验中一样，它们整个晚上都会牵扯你的注意力（而且通常都能赢得你的注意力）。

最开始这种问题看起来似乎无法解决。因为任何忙碌的知识工作者都可以证明，总会有一些任务留在那里完成不了。他们认为想要很好地解决所有问题简直就是痴人说梦。所幸，我们不需要真的完成一项任务才能将它赶出我们的大脑。在这个问题上帮助我们的是本条准则前出现的一位朋友——心理学家罗伊·鲍迈斯特，他和 E.J.马西卡姆博（E.J. Masicampo）共同完成了一篇论文，论文题目很幽默叫“假装做完了”。在这项研究中，两位研究员在他们的实验对象中复刻了蔡加尼克效应（在这项研究中，研究人员为实验对象分配了一项任务，然后残忍地中断了他们的工作），但是发现在工作中断之后不久请实验对象制定一个计划，说明后来将如何完成未完成的任务，可以有效降低蔡加尼克效应的影响。引用论文中的话说：“因此，为某一项目标制定一个特定的计划或许不仅有助于实现这个目标，而且还可以解放认知资源，用于其他的追求上。”

前文中介绍的完工仪式正是利用了这种策略去抵抗蔡加尼克效应。这样做并不是强迫你为任务列表中的每一项任务都制定一个计划（一项负担很重的要求），但确实要求你注意到列表中的每一项任务，然后在制定第二天计划的时候回顾所有这些任务。这种仪式确保了所有任务都不会被忘记：每一项任务都会在当天得到回顾，并在恰当的时间得到解决。换言之，你的头脑从每时每刻都要追踪这些工作的职责中解放出来——你的完工仪式接过了大脑的责任。

完工仪式有时会很烦人，因为它在你工作日结束的时候又增加了 10～15 分钟的额外工作时间（有时甚至更长），但是这对于收获此前提及的系统化悠闲时光是必需的。从我个人的经验来看，完工习惯固化需要一到两周的时间，即直到大脑足够信任你的这种仪式，开始在晚上放松与工作相关的思考。但是一旦形成习惯，这种仪式就将成为你生活永久的一部分，到这个时候，跳过这种仪式会给你带来不安感。

心理学各个不同分支领域数十年的研究都指向同一种结论，定期休息大脑可以提升深度工作的质量。工作时，努力工作。完成时，就放松下来。你响应电子邮件的平均时间可能会稍长一点，但是这些都可以得到补偿，掌握了精力复原能力的你在白天比那些筋疲力尽的同事做事更加深入，由此可以完成绝对多量且真正重要的工作。