谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2 200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励创新、平等、放权的文化。这种文化表面上看似乎是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘笈，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

曾经有一个员工告诉我：“我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”他一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。

很多了解谷歌管理方式的人都会感到有些惊奇，因为世界上很少有这样一家提倡“自我管理”的公司。

谷歌的“自我管理”模式，导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的还有每个人脑子里的创意和经验。这就造成了谷歌中国的工作方式和其他一些跨国公司在中国的工作方式有所不同，谷歌中国不仅要求核心高层与美国总部达成通畅沟通，更重要的是，每名工程师都必须与美国总部从事对应工作的同事结为朋友。这意味着每一个员工都要非常有效地掌握沟通的每一个细节，小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍；大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉并修复等。

这种无人管理的状态意味着两点：其一，每个人必须进行有效的自我管理。其二，必须学会与谷歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。虽然外界对谷歌丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都必须要承担尽可能多的责任。

这种自我管理、积极主动的文化需要时间来慢慢培养。在谷歌中国建立的初期，因为要专注搜索，我们并没有充分地发挥这种精神。随着组织结构的扩大和一批外部来的工程总监的加入，我开始担心谷歌中国是否能够复制总部的创新文化？

我不断告诉工程师们，谷歌是一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动并自己做出决定。但我发现，中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。

谷歌中国的运营总监陶宁不厌其烦地在公司内部传播“当家做主”的理念，但我们发现，这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉浸在“被领导”的惯性思维中的员工，他们以为这只是如同装饰品一样的“空话”。

陶宁决定用实践的方式来帮助我推动这种员工做主的观念。有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱怨，“会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！”他问陶宁：“能不能帮助解决一下这个问题？”陶宁想，这真是一个好机会让工程师学会自己当家做主，于是她告诉这位工程师：“对不起，这种事情你应该自己去想办法解决。”员工一听很是吃惊，他觉得自己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的恶习。陶宁指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天，每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说：“就是要‘逼’这些工程师，每件事情都要学会自己提出，自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实我是在训练工程师积极主动的习惯。”后来，陶宁每次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极地生存和有效地改善工作环境。

在办公室如何使用空调的故事和这个类似。按照规定，本来谷歌办公室周六和周日是不开空调的，但由于一些工程师喜欢在周末晚上加班，不开空调室内气温太高又忍受不了，于是“周末开空调”的呼声开始响起来了。但后勤部门的人听到这个要求后，面露难色：“周末开空调会增加公司的运营成本，我们没有这笔预算。”我把后勤部门的难处直接反馈给了工程师，让他们想主意。后来他们建议在工作日的低峰时间每天少用一两个小时的空调，再把这些节约出来的时间用在周末！这个不错的建议很快被采纳了，后勤部门按照工程师的想法调整了开空调的时间。于是，抱怨也随之平息。

慢慢的，员工开始敢于表达自己并学着捍卫自己的权利。当然这需要一个过程。在谷歌中国，工作一年之后，工程师有权利选择更换自己的部门。在谷歌建立第一年我们推出这个制度后，有一天陶宁拿着一摞纸走进了我的办公室，她叹了一口气说：“开复，我不敢相信，我们的工程师居然没有一个说要换项目的，这简直不可思议！”我想了想说：“他们一定是考虑到方方面面的原因和顾虑，不敢表达自己真正的想法吧。你去问问看，他们为什么不敢？”

经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有各种各样的顾虑：“我自己填表要走，我的老板会怎么想？”“如果我走了，我的提升机会是不是就失去了？谁能保证我的级别提升的连续性？”“如果我走了，我的薪水是否会有变动？”一连串的顾虑让工程师们不敢轻易地表达。

陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异议。这一年，陶宁帮助7个工程师成功地更换了项目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不会被“报复”后，工程师就自己主动换组了。后来有员工告诉我：“当时真的无法想象，自己可以公开自己的意愿，这种被重视的感觉真好！”

随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自己的声音。在2007年年底，一个员工兴奋地来到我的办公室说：“开复，总部刚刚做的民意调查太枯燥了，而且没有问出我们心中真正的问题。我想做个补充调查，你会支持吗？”

看到员工现在不仅开始有积极性，而且还能主动帮助公司做民意调查，我非常高兴：“去做吧。做这个调查，首先核心高管不参与，也不干涉，但是结果出来以后，我希望能从中理解大家希望我做的事情！”他听后，兴高采烈地离开了我的办公室。最后，他发动了所有的员工来参与这项调查。这份调查做得十分生动。下面是调查里面的两个问题：

在谷歌做工程师，日常工作里最开心的事情是（可以多选）：

写代码 61.9%

讨论技术问题 65.5%

写论文 0.9%

学习 42.5%

面试 2.7%

到美国出差 23.9%

睡觉 17.7%

上网 13.3%

上网聊天 7.1%

在办公室面对面聊天 22.1%

在餐厅吃饭 21.2%

和帅哥/美女一起工作 16.8%

和其他部门的帅哥/美女一起工作 9.7%

玩游戏 15.9%

参加体育运动 24.8%

在谷歌做工程师，日常工作里最痛苦的事情是（可以多选）：

被经理找去谈话 1.8%

忙死了 25.7%

代码的Review 27.4%

写代码 2.7%

写文档 32.7%

技术讨论 2.7%

与总部的资深员工意见不一致 12.4%

与Tech Lead的意见不一致 10.6%

与经理的意见不一致 12.4%

有好的产品不能上线 24.8%

有好的创意不能变成产品 31.0%

没完没了的审批流程 41.6%

没完没了的面试 14.2%

没人可以谈心 3.5%

找不到心中的他/她 6.2%

被以前的同学/同事误解 3.5%

被其他部门误解 3.5%

无事可做 8.8%

从这种“非官方调查”中我得到很多启发。比如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥谷歌“20%时间”精神的质疑，担心其他部门对工程部门的误解等问题。

于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例如主动推动“20%时间”项目、增加部门之间的交流、每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。

自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这样神奇地发挥着作用。

这次的“非官方调查”还让我发现，谷歌中国的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做“20%时间”项目了。这是另一个来源于总部的“神奇的管理方式”。

所谓“20%时间”，就是员工可用80%的时间来做已经设定的项目，而另外20%的时间可以针对自己的兴趣、想法、灵感来创造产品。

“20%时间”的管理方式来源于谷歌的硅谷总部，这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了一部分人的生活方式。甚至有些“20%的项目”，谷歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践六度空间理论的人际网络产品Orkut，它的设计者来自土耳其，而Orkut正是他的姓氏。

大部分“20%时间”项目，来自谷歌软件工程师自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务，就是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报纸，但同时又发现有很多信息不值得阅读，而且不同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。

“20%时间”，并不是真正掐算你是否真的把一周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部，“20%时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间里的正式工作。

“20%时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们都相信，这20%时间的背后代表的是200%的激情。在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。在《撬动地球的Google》一书中，谷歌的一名美国工程师贝尔解释了为什么“20%时间”项目在谷歌“推广得如此之好”：工程师被积极鼓励去进行“20%时间”项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题，而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如果像我现在这样还没有一个像样的“20%时间”项目，我确定，这对我的个人形象不利。

他的描述在某种程度上说明，来自“20%时间”的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进的动力。

不过，在谷歌中国公司里执行“20%时间”并不容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真正执行。

当然，在2006年的时候，我要求大家专注于搜索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对挫折，甚至害怕“20%项目”失败后来自同事的目光。另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。

从2006年开始，我要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是“20%时间”项目，但这至少会让工程师在这一过程中习惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和对公司放权的理解。

即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，“我不同意你，但我支持你！”这句话背后的意义。我仅仅建议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道这个创意的大方向不行了。

推动“20%时间”项目的其中一个阻力来自我的研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无法进行创意思考。于是，我决定“从源头抓起”。我告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一项就是评估员工“20%时间项目的多少”，这些项目经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理了解了公司对员工“20%时间”的重视，开始给员工充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。

为了培养员工对“20%时间”的理解，我请来了偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让谷歌声名大振的“云计算”创始人。当这位28岁的年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地坐满了人，而主讲人的第一个问题就是：“请问在座的哪些不是程序员，是经理？”于是以我为代表的管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地说，“经理们都可以出去了。”经理出去后，克里斯托夫告诉大家：“这就是‘20%时间’的真谛：经理无权参与!”

接下来，20%的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎然起来！

其中一个成功的“20%时间”项目是春运地图。2008年1月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断，很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰说：“我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？”他的想法立刻得到了几个“同病相怜”工程师的共鸣。

当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫作“我的地图”的服务，用户可以打造一份属于自己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。第二天，春运交通图直接登上了google.cn的主页，当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我说：“开复，我们这个产品居然一天内有700万次的浏览量！这是一个仅仅经过24小时就上线的产品，我难以置信!”

另外一个成功的案例是2008年5月推出的“灾区亲人搜索”和“物资地图”。2008年5月12日下午2点28分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间，在互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲属，在工程师的内部论坛上，已经有好几位工程师在讨论是否建立一个“亲人搜索”的产品。

在以往“20%时间”的讨论中，我从来没有表过态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国难当头，我必须第一个站出来表示对这个“20%时间”项目的支持！我马上在论坛上发帖说：“此时此刻，这样的产品非常及时，希望你们有魄力把它们做出来。”

工程师们马上开始行动，他们首先做出了震区地图，让人们能够看到受灾的地区；后来又增加了“物资地图”，帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需哪些物资。但是，仅仅有震区地图显然不够。当时有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人，渴望得到他们的消息，但却没有一个集中的区域可以得到这些信息，寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是，工程师们开始彻夜不眠地开发“亲人搜索”。

工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民的信息，从救灾团队的罹难报道到医院的病患表，工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索引擎当中来。那段日子，工程师们还手工建立索引，并把所有有关震区的消息都特别标注起来，以便给网民有效地提供信息。同时，另外一些工程师则在不分昼夜地打电话联系灾区的医院和相关收留单位，以获取幸存下来的人员的名单和联系方式，帮助惦念他们的亲人和朋友找到他们。

后来，“亲人搜索”经过数次更新已初具规模，可以覆盖40多家当地医院和4万灾民信息。当时，为了收纳更多的数据库，工程师还做了开放的平台，用户只要将自己或朋友的状况（所在城市、联系方式等）经手机发送信息到一个固定号码，经过确认后，就会自动整合到灾区人员搜索平台的后台数据库中；查询人员只要登录谷歌“亲人搜索”，就可获得这些信息。

最后，一位工程师冯正铸提出了他的想法：大部分人都不知道这个“亲人搜索”的存在，如何让它主动搜索呢？他一个人连夜写了一个程序，分析所有中国网站内容，找到了几万个“寻找亲人”启事。然后，我们又找了一批员工，彻夜不眠地核实这几万个启事，在里面挑出了9 000个未被回答而又在“亲人搜索”里有答复的启事，由这些员工一一地发出电子邮件，转告他们亲人的下落。很多找到亲人的用户感激我们工程师所做的一切，发来了多封感谢信。此事还被《华尔街日报》特别提到：“在上个月中国发生的地震中，各方援助源源不断，而谷歌的一群工程师也以自己的方式——亲人搜索引擎——参加其中。”

应该说，亲人搜索的背后，是十几个工程师废寝忘食做出的一个非常时期的产品，而其背后的意义则是搜索希望，传递亲情。因此，这里的人文关怀远远超过了产品本身，而这也是互联网在赈灾过程中发挥其特殊作用的一个实例。

2008年，谷歌中国开启了多项“20%时间”项目。除了亲人搜索、春运地图之外，还有贺年短信搜索、论坛讨论搜索、中文版谷歌翻译等项目。

当然，最成功也最艰难的“20%时间”项目是MP3音乐搜索。尽管音乐产品明显是谷歌中国几年来的一大缺口，但“MP3视听与下载服务”领域一直是国际版权纠纷高发的“雷区”之一。近年来世界上单曲付费下载经营惨淡，而免费模式已引起国际唱片界和版权界的高度重视。而谷歌公司一些竞争对手的模式也已经引发了很多争议甚至诉讼。

对于倡导“不作恶”价值观的谷歌，用未授权、非正版的方式来做音乐搜索是绝对不可以的，但若用付费的方式去做，我们很清楚用户不会接受。另外，谷歌倡导的原则一直是“lead，don’t follow”（引领，不要跟随）。因此，对于音乐搜索的商业模式，我一直都觉得是个头疼的问题，一直没有放手让工程师们去做。

直到2007年的某一天，郭去疾、洪峰、林斌分别在不同的时间段走进了我的办公室，他们对我说的是同一件事情：“想做音乐搜索和单曲下载这个产品！”我条件反射般地提出了自己的异议：“这个我们不是讨论过很多次了吗？版权的问题解决不了，谷歌绝对不能做违法的事情。”郭去疾说：“开复，我觉得我们可以去找唱片公司谈，让他们给我们授权，我们不就合法了吗？”我无奈地笑起来：“几百家公司，你怎么谈，而且其中两个音乐公司牵连到总部和全球的诉讼，这就更困难了。这简直是不可能完成的任务！”可是，郭去疾还是非常冷静：“开复，我们可以找一个有授权的合作伙伴来完成这件事情，你先让我试着去谈好吗？”我沉默了几秒钟后，慢慢对他们说：“你们的想法是非常好的，而且原则上我认为这是个‘20%时间’项目，所以我不会干预的。但是，我希望你不要忽视这个项目的难度和挑战，如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入，那我就支持你！”

此时此刻，我的导师“我不同意你，但是我支持你！”这句话，又适时地浮现在我的眼前。我其实很明白，每次向“不可能的任务”发出挑战，也就意味着一次奇迹的可能。不过，这依然是一个难度过高的项目，因此它变成了一个特例，以往的‘20%时间’项目我可以放手让工程师马上去探索，但对于这个项目，我认为工程师们暂时不能启动产品本身的研发，而是着重去找合作伙伴，探索一种合适的商业模式。

没想到的是，他们就真的去找合作伙伴了!这一找就是整整10个月。工程师们用他们惊人的耐心和坚韧来实现自己的梦想，一直到他们找到了巨鲸音乐网。

巨鲸音乐网的创始人陈戈是一个有着正版音乐梦的年轻人，而中国著名的篮球运动员姚明是该公司的第一大股东。2007年11月，巨鲸和四大唱片公司中的三家已经签下正版使用合约，另外还有30多家唱片公司也已经同意加入巨鲸的模式，他们希望用会员制的形式让网民来付费下载网上的正版音乐，希望通过单曲的低成本高质量的下载来赢得音乐发烧友的青睐。当然，在盗版横行的不争现实下，巨鲸的模式受到了很大的挑战。他们也正在寻找新的投资，以便继续生存。因此，谷歌与巨鲸音乐网的合作就非常自然了。在2007年年末，谷歌中国与巨鲸音乐网一拍即合，谷歌决定用技术和资金投资巨鲸音乐网，但要打破以往收费的模式，让网民免费下载到高品质的正版音乐，然后用广告建立起良性的商业模式。这就是谷歌最后出炉的音乐搜索产品了。

从2007年11月到2009年3月，谷歌和巨鲸付出了巨大的努力，说服了各大唱片公司的总部，同时也完成了谷歌对巨鲸的战略投资，成功推出两个公司合作的产品。

在2009年3月30日音乐搜索推出时，谷歌已经经过巨鲸和全球四大唱片公司及140多家小唱片公司签约，拥有了350万首正版歌曲的使用权。而正版歌曲的免费下载对于中国网民来说，有着划时代的意义。网民不但可以简单快捷地享受高品质的音乐，歌曲的版权作者也可以得到由广告分成而来的版税。这使整个音乐产业的生态环境得到了极大的净化。

可以说，这是一个工程师和产品经理的创意带来的奇迹，是来源于“20%时间”的奇迹。

有很多记者曾经问我：让员工拥有20%的时间，就意味着员工5个工作日中的一天完全用来开发自己心目中的产品。这个代价是不是太大了？而我也无数次地解释，你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，这个我没有办法做出确切的回答。但我们不能用数字来衡量得失，这个制度所代表的是公司内部一种自由的风气，这种风气也是吸引人才的途径。”

谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须想尽办法让员工长期留在公司，为公司服务。”

我想，对于天才工程师们来说，最有吸引力的制度，无疑是让他们的天分得以发挥的制度。而“20%时间”，无疑是这些最有吸引力的制度中的“重中之重”。因为这里面既有改变人类生活的神圣使命感，又有实现自身梦想的激情。

我相信，当梦想照进现实的那一刻，人们心中的感受一定无与伦比的美好。