综合前期的机制、政策环境、经济基础、中间存在的问题，我们基本上可以看到新东方总部发展的艰难历程，也知道新东方是怎么走过来的了。那么在这里，我们还要谈一谈新东方分校的发展，也就是个人发展和组织规范的问题。

新东方之所以要在全国各地开分校，是因为要对未来发展方向进行选择和战略布局。其实，我当时完全可以选择在北京做，把北京新东方学校做到极致，大家如果想到新东方来学习，那就从全国各地来北京，就像1995年时的新东方那样。

但是实际上，新东方的战略发展方向已经变了，不再是我一个个体户想要把一个学校做好的问题，而是这么多有才华的人来到新东方——从我的大学同学到中学同学，再到来自五湖四海的各种有才华的人——我们都希望把新东方做大做好，甚至希望把新东方做成上市公司。这样的话，仅局限在一个地方是不行的，所以就有了在上海和广州的布局。紧接着，我们又开始了到全国各地布局的过程。

这个布局是因为有了《民办教育促进法》以后，公司可以作为出资人和举办人去办学校，不同以往，这在政策和组织结构上已经行得通了。但是，新东方在办分校的时候也出现了很多其他情况，比如我们到了一些城市，这个城市的教育局就是不让新东方办分校。后来我们才知道，当地最好的外语培训机构是教育局领导的夫人或亲戚在办，新东方一去的话就会把他们的生意给抢了。当然，也有很多地方热烈欢迎新东方去办分校，因为新东方一去，当地孩子的英语水平就能提高。总而言之，在办分校的过程中，我们遇到了在中国你能遇到的各种各样的问题。

总之，有了政策，结构理顺了，到各地去办分校就变成了新东方的一个战略发展选择。现在想来，如果新东方不办分校，只是留在北京的话，到今天最多也就是一个规模几十亿元的公司。

办分校还有一个原因，就是新东方总部的力量开始加强了，也就是说，我们已经有非常好的人力资源部可以招聘人才了，还有了非常好的财务系统。尤其是到了2004年年底的时候，我把老虎基金的3000万美元引入新东方以后，新东方总部一下就变得有钱了。3000万美元，相当于2亿元人民币，这么多钱在当时，多少分校都办得起来了。总部既有人，又有钱，还有了更好的管理系统，就开始支持更多分校的发展，这是一个循序渐进的过程。

这样我们就有了一个战略，这个战略就是发展分校，能够使新东方占领更多的市场，能让学生更加方便地就地学习，能给学生省更多的钱。比如，原来一个外地学生跑到北京来学一个月的话，他的花费大概是几千元，甚至上万元，但是如果我们把学校开到当地，他最多只要交1000元的学费就能把一门课学完了。

同时我们也发现，随着分校的拓展，新东方的人才也需要更多的发展空间和机会。比如一个分校有一个校长，这个分校发展壮大了，校长手下的主管的能力就变得特别强，而这时如果你不给他发展平台的话，他就有可能跑到别的培训机构去干了，或者说自己去办学校了。所以从人才布局的角度来看，我们也需要多开分校，让这样的人才也能够去当校长。所以我常说，一个机构要给新人“三个台”：一个是舞台，一个是平台，一个是后台。

那舞台是什么概念呢？就是能够给他一片发挥自己才华的天地。舞台是有局限的，比如你是老师，那教室就是舞台，更多的教室就是你更大的舞台。那平台又是什么呢？平台就是舞台的叠加，也就是说它已经不再是一个舞台了，而是一个更加广阔的概念，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东……而这些人才的发展是需要支持的，我必须变成他们的后台。因为我是从零做起的，深知创业的艰难。如果别人来加入你，还得体验你所体验过的所有艰难，那他为什么不去独立创业，要来跟你做呢？他之所以选择跟你做，是因为这样事情可以变得更加简单，这就是后台。比如有人到一座新的城市里，办学的营业执照拿不到，我们作为后台就得出面帮他们拿执照；跟当地政府关系做不通，我们就得出面帮忙理通；市场宣传不到位，我们就要帮着宣传到位。这样的话，你就变成了那些管理者的后台。有了这三个台以后，有才能的人通常就愿意跟你合作、跟你配合、跟你长期干。所以舞台、平台和后台就是一个机构能够留住人才、实现发展的有利条件。

随着分校的增加，我们的管理也需要更加规范，所以新东方开始动用世界级别的咨询机构。前面我说过，我们邀请了普华永道，紧接着又邀请了德勤做新东方的财务审计，后来我们还请了国内和海外最好的律师事务所来保证新东方每一个步骤走得都是对的。当时在国内合作的律师事务所，到今天还是新东方的合作伙伴，从新东方打官司的时候就跟新东方在一起，一直走到今天。在海外，我们雇用的是全世界最著名的国际上市公司律师事务所。虽然这花费很高，但是如果没有这样的规范，你就永远是一个落后的公司，永远是一个“土霸王”公司，不知道什么时候就会出大问题。所以这是一个企业发展的必经之路。

比如新东方对于分销的财务管理。当初，新东方分校都是收现金的。对于这些现金，用什么样的信息系统能够确保学生交的每分钱都是可控的，确保后勤采购的每分钱都是可控的……毫无疑问，这是一个非常复杂的系统。当然，这个系统直到今天也没有百分之百地做到位，但是这对总部信息化提出了极高的要求。所以，新东方在信息化方面一直都在坚持雇用世界顶级的信息化专家。现在又出现了人工智能，新东方还要雇用顶级的人工智能专家。这就变成了一个不断投入的累加过程。

所以，从最初一年只支出一两千万元，到现在一年要支出十几亿元，你可以看出新东方总部的力量在不断加强。但是总部力量的加强也会出现一个问题，那就是它容易引发官僚机制。所以，如何让总部的每一个人、每一件事都针对业务的发展，而不是自身体制的膨胀，就变成了一个重要的问题。

随着总部的扩大，企业机体也变得更大，必然会慢慢地官僚化，这会促使决策机制下降、互相推诿的情况会不断发生。企业应该创造事情来做，而不是为了解决问题来做事情，离业务越来越远，这是包括新东方在内的很多企业都存在的问题。但是不管怎样，在企业管理的规范方面，总部一定会起到重大作用，而且这是一个企业的必经之路，企业只能在这个规范的过程中，完成迭代创新的问题。而迭代创新所带来的问题就是如何解放机制的问题，这又是另一个重要的问题了。也就是说，从大机制分解为小机制，就是稻盛和夫所说的阿米巴机制的问题。

所以未来新东方要做的依然是认真地保持自下而上和自上而下的创新机制的融合，从而形成新东方的发展活力。