在电子表格中记录每日问答并没什么魔力。只要我们找准了努力方向，整整齐齐的电子表格随时可用，它不是必需的，晚上汇报情况的电话也不是必需的。

唯一重要的因素是，要坚持每天向某个人汇报打分情况。这个人就是你的教练。

在某些人看来，这种“教练”有点像是个记分员，我们每晚向他汇报分数，但并不会得到他的评价或干涉。在另外一些人看来，这个教练像是个裁判员，他除了计分之外，还会在我们严重犯规的时候吹哨，比如迫使我们解释连续几天低分的原因。还有一些人认为，这种教练像是成熟的顾问，他会和我们共同探讨我们正在做什么、为什么这样做。

从最基本的层次来说，教练就是一个跟进机制，就像一个监督员一样，定期检查我们做得好不好。当知道有人在监督自己时，我们的效率就会更高。

从稍高一点的层次来说，教练可以帮助我们提升责任感。在每日问答的自我计分系统中，我们必须回答自己的问题。我们如果不满意，就会面临选择：我们是要继续忍受自己制造的失望呢，还是应该更加努力？结果，每天把自己的分数报告给一个“教练”，成了每天对我们承诺的检验。这是个好东西，当知道自己将要接受检验时，我们会更加坚忍顽强。

但是“教练”不仅是我们内疚心理的代理人。

总的来说，教练是一个调解员，在我们体内高瞻远瞩的计划人和目光短浅的行动人之间架起沟通的桥梁。我们体内的计划人或许会说“我要在假期阅读《安娜·卡列尼娜》”，但是在假期里充满了引人分心的诱惑，行动人不得不找一个安静的角落，阅读托尔斯泰的大部头名著。教练会在我们制订计划之后，提醒我们光靠自觉是不行的，教练会提醒弱小的行动人应该怎样做。这个简单的过程是这样的：

我们大部分人已经熟悉了这种过程。如果想要健身，我们就会提前制定一个健身计划，比如，我们想在周二上午10：30去健身房锻炼。但到周二早上，我们不那么坚定了。因为前一天晚上送朋友去机场，回来太晚了。我们给自己设置障碍，破坏了与自己的约定。借口有无数种，有的是合理的，但大部分都毫无说服力。我们体内那个充满渴望的计划人变成了反复不定的行动人。

但是这个过程中有了教练之后，情况就完全不一样了。我们必须按时到场，因为教练在等我们。或许他是从很远的地方开车来的，或许他为了见我们错过了其他约会。我们有义务去遵守承诺。同时这还是一个金钱问题：不管去不去，我们都要付钱。另外，第一次约好时间就不去，等于还没开始就失败了，这也是对自己的一种侮辱。

所有这些因素，羞愧、内疚、费用、责任、形象，都对我们产生了影响，只是因为教练的存在。通过这种方式，我们做了自己想做的事情。教练连接了我们体内的计划人和行动人。成功的改变就是这样发生的，在不同的环境里，我们做出的选择把自己的意图和行动结合到了一起。

做大多数努力时，我们都本能地知道教练的重要性。运动时，我们欢迎教练，因为我们需要专家帮助我们纠正技巧，劝诫我们更加努力，提醒我们在激烈的赛场环境中保持冷静。

公司环境中也是如此，一名好领导就像一名好老师，教导、支持、启发我们，还时不时给我们注入一些顽强的意志，让我们持续奋勇前进。

在这种等级分明、结构清晰的工作环境中，我们总能对给我们发薪水的人负责，有明确的动机去变得更好，但是离开了这种环境，我们就无法清晰地认识这种过程。

私人生活中，混乱的环境诱发了不理想的行为，我们却并非总是欢迎教练的指导。我敢肯定，我们抗拒指导的原因之一，是我们对隐私的保护。有些事情不是用来与他人分享的。承认自己应该减肥或健身是一种情况，这实际上是一种荣誉勋章，证明了我们的坦率和想要完善自我的抱负。但是作为一个“体面人”，作为搭档或父母，坦白自己有所不足、应该为每天的个人失败负责，则是另外一种情况。与其把我们的某些缺点像洗衣店的衣服一样公开晾出来，我们宁可不改正，继续掩藏它们。

另外一个原因，是因为我们不知道自己需要改变。我们坚信需要帮助的是别人，而不是我们自己。2005年，西海岸一家大型装备公司的CEO给我打电话，请我与他的COO及法定继承人合作。这名CEO有明确的时间要求，他说：“我的二把手是个好人，但是他还需要再历练三年。然后我就可以放心离开，让他顺顺利利接班。”只要有人请我去努力证实他的预期结果，我就会瞬间灵敏起来。没错，当我对这名COO的同事进行全面采访后，他们都说这名COO“现在就能接班”。更大的问题在于那名CEO。我没有施加任何暗示，几乎每个受访者都说这名CEO在位时间太久了，为了公司考虑也该离任了。

抗拒改变最后一个原因是成功人士的自负：我们自认为我们完全可以靠自己完成任何事。当然，很多时候我们能做到。但是总是大肆宣称不要帮助，这算什么美德呢？这是一种毫无必要的虚荣，说明我们没有充分认清改变的难度。我知道这一点，是因为改变人们的行为习惯是我工作的主题，我一直在讨论它、写有关它的书、帮助人们实现它，这就是我的工作。尽管如此，我依然得掏钱请一位名叫凯特的女士每晚给我打电话，跟进我一天做得如何！

这不是出于职业原因的虚伪做作，好像我是一个不会吃自己做的菜的厨师。虽然这相当于公开承认我是软弱的，但人人都是软弱的。如果不抓住我们能遇到的每一点帮助，改变的过程必将是艰难的。

有趣的是，“每日问答和教练”不但对减肥、健身这样的个人目标有效，它同样也适用于具有个人特殊性的人际关系的目标，比如变得更加友善、更加感恩、更加体贴、更加清醒，这能让我们在人际交往中表现得更好。我知道这一点，是因为我在客户身上取得了这样的效果。他们没有请我帮助他们成为更好的战略家、预算编制者、谈判专家、公共演讲家、提案撰写人或者程序员，我却帮助他们在最重要的人际关系中变得更好，让他们成为家人、朋友、同事或客户眼中的楷模。

不久以前，我与一个名叫格里芬的高管合作，他的问题在于总想在工作中“在别人的点子上加分”。读过我那本《领导力精进》的读者或许能回忆起我当时列举的应该破除的20种工作习惯，其中就有这一条。此外还包括“过于争强好胜”“愤怒的时候发言”“惩罚报信人”“向别人炫耀自己的聪明”等。如果一名下属来说一个新创意，他不会说“这是个好主意”，而是表现出一股难以遏制的想要改进它的冲动。他的改进有时候是有益的，但问题在于，也许他能把这个创意改进10%，但与此同时，他也把那名员工对这个创意的所有权减少了50%。他这种令人窒息的领导方式，让员工们噤若寒蝉。他学习速度很快，在每日问答中“不再别人的点子上加分”这一项，他很快就给自己打出了10分。一年以后，他的下属才逐渐理解并完全接受他这种变化，向他表达新创意时，再也不担心被弄得神经兮兮了。他变得更好了，我也得到了报酬。

这是一个没有痛苦的改变过程，我们从此结为朋友，我还为格里芬的其他一些事提供了义务指导。和大多数人一样，看到自己的帮助有效总能让我充满激情。

“找一个你家里的问题，”我说，“让我看看你能不能改善它。”

他对自己选择的问题感到有点尴尬，他称之为“冰块叮当响”问题。

一些与饮料有关的声音令他感到烦恼，例如，有人底朝天倒一瓶水时发出的咕咕声，把苏打水倒入冰凉的玻璃杯时发出的嘶嘶声，还有搅拌饮料时冰块发出的叮当声。其他声音折磨不到他，不论是狗叫还是婴儿啼哭，抑或是在黑板上划指甲，“哪怕是听五音不全的人唱歌都没事。”他说。

“这怎么会成问题呢？”我问道，“把你的耳朵堵上，离开房间就是了。”

他之前没遇到过这个问题，直到最近他妻子不喝矿泉水，改喝健怡可乐加冰块了才这样。妻子在玻璃杯里搅动冰块，轻啜一口，然后再搅一阵子，正是这种声音让格里芬十分恼火。和妻子一起喝饮料本来是轻松时光，可以每天放松放松，突然间，这种每晚惯例变得和痛苦的牙根管治疗一样令人紧张了。

一天晚上，格里芬再也忍耐不住了，他冲妻子吼道：“你能别再这样叮当响了吗？”

妻子盯着他说：“你认真的吗？”但她脸上的表情像是在说：你这个傻瓜！

格里芬知道妻子是对的，她什么都没有做错。如果自己指望她改变，那就有点儿过分了。承认问题，算是迈出了第一步。

第二步，是认识到原本的晚上放松时间，已经被他自己改造成敌对环境。他在每日问答清单中加了一个新问题：我是否尽最大努力享受和妻子共处的时光了？如果提出了这个问题，他就必须要把它解决掉。

他每天给自己的打分介于1～10分之间。他努力克制自己的不适，忽视那些声音，假装在自娱自乐，所有这些都是为了不惹恼妻子。他在训练自己成为一个好丈夫，这对他来说很重要。

他告诉我，在最初忍耐这些声音的日子里，“我紧紧攥着手中的玻璃杯，几乎要把它捏碎。但是我没有抱怨，我没有把自己的难受表露出来”。

在晚上，当他发邮件向我汇报分数的时候，他给自己如此努力的忍耐打了高分。坚持这样做两周以后，他的烦恼开始逐渐消失。不是一下子彻底消失，而是逐渐消失，好像有人每天都在调低一档音量。像纠正坏习惯一样，不到一个月，问题解决了。他调整自己的思维，换了一种方式来应对，那种叮当响声音的诱发效果变得不那么明显了，只不过是种无聊的声音罢了，不再令人恼火了。格里芬不能改变自己的环境，所以他改变了自己对它的反应。

我承认，格里芬是一个难得的好客户。他就像一个很有天赋的运动员，能够听从教练的指导，把坏习惯改好，他相信每日问答，并且每天检查自己的表现。他很好地践行自律原则，并实现了改变。我讲这个故事，是因为它突出了每日问答的三个好处。

1.只要去做，我们就能变得更好

这是每日问答的一个小奥秘。只要我们坚持以恰当的方式去做，我们就能变得更好，让我们面对现实吧，给自己的努力打分需要什么技巧。我们的生活中没有多少事情可以打包票，但是这是其中之一。我的客户凡是按照指导去做了的，都变得更好了。如果他们什么都不做，那就没办法了。

2.我们能更快地变好

格里芬只用了一个月就解决了他的“冰块叮当响”问题，在工作中接受了18个月的指导之后，他似乎不仅变得更好，而且改变得更快了。

无论是煎鸡蛋还是给病人做手术，我们都希望自己变得高效。我们正确重复一个动作的次数越多，对它的掌握就越好，就好像一个舞蹈家在多年训练之后，靠肌肉记忆就能一次性完成一连串复杂的舞步。

我们不敢奢望我们温暖而模糊的情感目标也能轻松取得进展。光靠技巧改变不了它们，其他人的反应和不断变化的环境都会影响它们。但是这种提升也会发生。我曾看到很多一对一指导的客户在离开我之后，都实现了这样的改变。和格里芬一样，他们一旦学会了如何改变一种行为，就能重复这种做法，改变另一种行为，而且比第一次改变更加顺利、更加快速。

3.我们最终会成为自己的教练

这是最惊人的好处：我们最终会成为自己的教练。我知道这是正确的，因为我所有变得更好的客户，后来都在没有我指导的情况下，继续进行自我完善。

鉴于我们体内高瞻远瞩的计划人和目光短浅的行动人之间存在一条鸿沟，教练的存在就很有意义。教练能够在这条鸿沟上架起一座桥梁，因为他们目标明确，不会被环境所迷惑，他们能提醒我们想起改变的初衷，他们记得我们表现出理想行为时的样子，并帮助我们振作起来。这就是教练的作用。但是随着时间流逝，在多次被提醒之后，我们也学会并适应了这些做法。我们认清了那些容易让我们偏离计划的环境。我们会想：“我曾经历过这种环境。我知道什么有用、什么没有用。”在很多次失败以后，终有一天我们会做出更好的选择。这并不奇怪。如果我们在类似的环境中重复同样的错误100遍，依然没有做出正确的行为，那才叫奇怪。

这时候，我们体内的计划人和行动人被教练结合在了一起。我们不再需要一个外界代理来指出哪些行为是危险的，或者督促我们遵守规则，甚至每晚听我们汇报分数。我们自己就可以做到这些。

我们体内的教练有多种形式。它可能是来自内心的声音，类似于良知，在我们的耳边私语，提醒我们想起之前的正确做法。它可能是一句歌词、一首圣歌、一句有意义的座右铭、一张卡片上的提醒、对一个重要人物的记忆，或者其他任何诱发我们理想行为的事物。

它甚至可以是一张照片。比如，有张照片就指导过我，这是一位美联社的摄影师于1984年在非洲马里拍摄的。那时我刚开始从事教练工作，和美国红十字会CEO理查德·舒伯特一起担任志愿者。

当时撒哈拉以南的非洲正在经历一场大干旱，数以千计的人们面临饥饿。理查德请我与另外八名美国人一起去马里调查真相。我们的行程被美国国家广播公司跟踪报道了一星期。

在这张照片中，35岁的我在撒哈拉沙漠里蹲在一名红十字会专家旁边。在她身后，是一排2～16岁的儿童。

马里的食物供应非常有限，所以红十字会引入了一种分类。他们冷酷地假设2岁以下的儿童几乎注定要死，而16岁以上的人可以靠自己活下去，所以把所有食物都分发给2～16岁的儿童。

这名红十字会专家正在检查儿童们的胳膊，以此来确定谁可以吃东西，谁不可以。胳膊太粗的儿童“还不够饿”，不会得到任何食物；胳膊太细的儿童会被放弃拯救，也得不到任何食物；只有胳膊中等粗的儿童，才能得到一小份食物。

除非有反人类的性格，否则就不可能对此无动于衷。但是当我回家重返我的“正常”生活以后，除了这张照片以外，我周围的环境都在弱化这种记忆，不论它是多么强烈，都会渐渐削弱。

这张照片诱发了我的感恩之心，好像1984年的我在指导今天的我一样。它传达了一条简单的信息：感激你所拥有的一切。

不论是失望还是磨难，都不要发牢骚、不要抱怨、不要生气、不要通过斥责他人来表达你的权利。你并不比那些非洲儿童更优秀。他们的可怕命运，也有可能是你的命运。永远不要忘记这一点。

我从来都没有忘记。我几乎每天都会想起这张照片，因为生活中充满了“所谓的磨难”。例如，你有没有观察过人们听到机场广播航班延误时的反应？这是生活中最可靠的无效诱因之一。这时候的人们会变得焦躁不安，在无辜的航空公司员工面前，他们愤怒不悦，常常丧失了镇定从容。我曾经就是那些人中的一员，我虽然没有发过火，但是我的确感觉不太舒服。我不喜欢这种感觉，因为在见过马里那些饥饿的儿童之后，我知道自己没有冒充受害者的权利。我把那些不应该有的感觉与这张照片联系起来。

多年以来，每当我听到自己的航班延误了，我就会想起这张照片，重复一句话：“永远不要抱怨飞机晚点，这个世界上正有人在经历着你无法想象的困难，你是个幸运儿。”在这种消极环境中，这张照片是一个有效诱因。