BMS是一家遵守法律的古板企业。在那里，所有层级的员工都要参加各种学习班，主题从维护正确的审计记录到具有性别敏感性的事务都有。

而在兰伯西，萨库尔面临的却是一片混乱。这家公司野心勃勃，很有想法，但又笼罩着一股凭感觉办事的氛围。负责临床研究的副总裁一根接一根地吸烟，一天要吸掉四包。在公司的新泽西工厂中，敏感的药物成分被放进员工的冰箱，边上就是一块双料比萨。高管会议上争论激烈，有时还会升级到拳脚相加。萨库尔猜想，这种散漫的环境是一家激进的公司扩张太快的结果：“这里没有什么规矩，这和我在过去10年~12年里学到的东西截然相反。”

但是当2003年即将结束时，他并没有因为这里的混乱和训练的缺乏而灰心，反而把这看作自己在公司很被需要的标志。他打算将公司的所有数据收集归档。将混乱的纸质记录转移为有序的数字记录是一场更为巨大的转变中的一部分，也就是把这家以印度为中心的保守公司，改造成一家遵守保持记录的公认规范的外向型跨国企业。

他的团队对最基本的流程做起了标准化改造，具体到公司报告中使用的模板和字体。他们怀着使命感工作，在促进兰伯西转型的过程中，展现了优秀的洞察力和创意。跟随萨库尔一起从BMS来到此地的文卡特·斯瓦米纳坦说：“我们来了就要改变世界，来了就要用不同的方法做事。”他甚至在混乱中看到了亮点：“我们团队不用担心这个不批准、那个不批准。”就像在BMS时那样。他们只要按照计划推进就行了。

不过混乱毕竟阻碍了进步。兰伯西并没有一个公司规模的体系来管理其药品组合。各个分部之间彼此不通消息，根本无法跟踪数据。不同的分部甚至会用欧元、美元和卢比等不同的货币上报收入。公司的大部分记录都写在纸上。通过一次普查，萨库尔得知，公司的科学家半数以上的时间都找不到自己一年前创建的文档。他的团队对各个系统做了计算机化和标准化处理，使科学家们能够阅读并储存关键文档，比如标准操作程序和研究报告。

萨库尔最初的一项工作是将公司临床试验中的记录数字化，包括知情同意表格、患者病历和实验室结果。他派迪内希·卡斯胡里尔去马吉迪亚医院办理此事，兰伯西运营着那里的一个临床试验区域。这次走访很紧张。事后，萨库尔接到了区域负责人的电话，说他们那里网络太差，无法将记录数字化。萨库尔向他保证会在医院和兰伯西的数据中心之间接一条新的线路。然后他又派了团队中的另一个人去回访。这一次对方干脆把他拒之门外。

在萨库尔看来，对这种行为最符合逻辑的解释就是，他闯入了一个等级森严的熟人网络，那些老员工感觉他是来夺权的。他不仅是这家公司的新人，还来自品牌药的世界。他猜想这些新同事可能会戒备他身上的优越感。于是他决定缓慢而有礼貌地推进工作，免得被人指责他“盛气凌人”——他加入兰伯西后没有多久，管理层对他的审核中就出现了这样的评语。[Christopher King, “Management Development Report: Dinesh Thakur,” Kelly ＆ King,August 3, 2004.]

那份审核报告里写到萨库尔自信、自主，对别人要求很高，在面临压力时也很善于控制情绪。但其中也提到他“渴望推进事情，在将分析所得的结论付诸实施时稍显急迫”。评语还写道：“他明白兰伯西拥有不同的企业文化，他所渴望的直接、开放的交流未必能达到他所追求的目标。不仅如此，他的高期望并不总能实现，有时会导致他在人际交往中表现得缺乏耐心。”

他的态度不是唯一的问题。公司派他加入了一个委员会，负责制定公司的记录保存规定。几次会议之后，公司的首席信息官通知委员会成员，说已经决定电子邮件记录保存两年之后就要删除。萨库尔激烈地反对这项安排。他在一封电子邮件中指出，大多数研发项目的时间都超过10年，过早地删除记录可能使公司丢失重要成果并与监管者发生冲突。

几天后，他接到了那位首席信息官的电话，对方要求他删除这番言论，还有他手上与此有关的所有会议记录。对方告诉他，这是CEO办公室的直接命令。于是，制定更好的记录保存规定的努力，就这样被一道删除所有辩论记录的命令终结了。

对萨库尔和他的团队来说，在这家印度公司乃至在整个印度企业界做事，就像在《爱丽丝镜中世界奇遇记》的感觉；他们一路遇到了各种障碍，有的令人困扰，有的荒唐可笑。有一次，他们想购买一款名为“Documentum”的电子文档管理软件。在他们看来，市场上并没有能与之比肩的产品。但当他们将计划提交给采购委员会审批时，对方却说：“我们需要三个报价。”

“但这种软件只有这么一款。”他们试着解释。对方说不行。

“我们就要三个。”采购委员会还催促他们，“去找几个当地人充数就行了。”

还有一次，卡斯胡里尔在和配方团队的几个主任开会，讨论如何将实验室的工作数字化。对方先是嘟囔着反对了几句，接着一名主任甩出了一个问题：“如果我们这么做，还怎么倒签文档呢？”负责配方的副总裁赶忙插嘴说，那个主任的问题纯属假设。不管是假设与否，他们对于创立透明的工作体系显然是抵触的。但萨库尔的团队没有理会他们的顾虑，继续推进工作。毕竟，他们来这里就是为了改良公司及其体制。

2004年1月，公司的内部纠纷终于爆发了。布拉尔宣布他将卸任公司的CEO一职，他在权力斗争中败给了公司的法定继承人、公司创始人的儿子马尔文德·辛格（Malvinder Singh）。继任CEO的是布赖恩·坦皮斯特博士，一位头发灰白蓬乱、脸上长满皱纹的英国化学家。在外界看来，提拔坦皮斯特只是给马尔文德继位铺平道路，后者32岁，此时已经被提拔为药物总监。斯瓦米纳坦表示，许多人都把此举看作职业化管理的沦丧以及“只凭一两个人的喜好管理的王朝式家族企业”的胜出。对萨库尔和他的盟友而言，这个消息不是一个好兆头，他们原本希望兰伯西能成为21世纪的印度版辉瑞。

更大的打击还在后头。在一次公司园区举办的印度教胡里节庆典上，公司员工和他们的家人一边吃着餐车上的食物，一边听着现场音乐。萨库尔站在人群之中，看见上司拉希米·巴布海亚在向他招手。两人走到一个安静的角落，巴布海亚立即对他说：“我准备离开兰伯西了。”萨库尔愣住了。巴布海亚加入公司才不到两年。当初就是他设立了萨库尔的职位，还在公司内部为他的创新精神辩护。因为他的担保，萨库尔才放弃了一份待遇优厚的工作，抛下了美国的稳定生活。可现在他自己却要走了？“你走了我怎么办？”萨库尔问他。

“你会没事的，况且我也不是马上就走。”巴布海亚说，“我会再待几个月，我们到时候再商量。”在之后的几个月里，他的这位伯乐变得对公司极为不满。他告诉年轻的萨库尔，兰伯西不是像他这样的人应该工作的地方。一次，他们在一家优雅的酒店和几个过来协助培训的美国科学家吃饭，席间巴布海亚对公司进行了猛烈抨击，使在座的人都很尴尬。他的怨恨让萨库尔感到困惑。

饭后，萨库尔将巴布海亚拉到一边，问他为什么这么生气。巴布海亚吞吞吐吐，只说他知道了许多足以使公司关门的“鬼把戏”。

几个月后，萨库尔去巴布海亚家中吃午饭。餐桌上，萨库尔再次说起这个话题。

“迪内希，我仿佛在试图给一辆时速60英里的汽车换轮胎。”这位伯乐说道。萨库尔要他说明白些。巴布海亚提到公司2004年度的预算。萨库尔清楚地记得那些数字，因为他曾为各个区域的药品组合编纂跨部门数据。“你认为那些数字合理吗？”巴布海亚问他。

萨库尔回想了开发中的产品数目：大约150种。就像巴布海亚所说，在美国，开发每种仿制药的成本最少是300万美元。在印度的开发成本大约是这个数字的一半，因为劳动力便宜许多。因此兰伯西的开发总预算应该在2.25亿美元左右，但是据萨库尔的记忆，它实际上只有约1亿美元。公司在自己的工作中打了很大的折扣。

萨库尔记住了这条信息，两人继续聊别的。然而巴布海亚的离职总使他不安。缺了这位高层盟友，他自己在兰伯西的前途就变得暗淡了。

2004年7月，萨库尔重新燃起了希望，因为他遇见了新上司——拉金德尔·库马尔（Rajinder Kumar）博士。库马尔高大英俊，举止优雅，性格开朗和蔼，据说他品格正直，背景也很显赫。他来自伦敦，曾在那里担任葛兰素史克公司精神病药物临床研究和开发部门的全球主管。

库马尔早年在苏格兰的邓迪大学完成医学训练，再到皇家外科医师学会专攻精神病学。然后他加入史克必成公司，成为主管神经科学领域临床开发和医学事务的副总裁。他参与开发了帕罗西汀（Paxil），一种治疗抑郁症的畅销药。他富于同情心，习惯于为患者着想，也会严格遵守良好生产规范。

与满面怒容、在办公室时要放下百叶窗帘的巴布海亚不同，库马尔的办公室大门是敞开的。他经常四处走动，到实验室和其他工作区域与下属碰面。萨库尔和大多数人一样，一见到库马尔就觉得又喜欢又尊敬。他们俩都在一个重视开放透明的环境中接受过训练，萨库尔立刻对他产生了忠诚感。

8月17日傍晚，刚在公司上任六周的库马尔给萨库尔发了一封紧急电子邮件，要他第二天一早到自己的办公室报到。向来准时的萨库尔来得很早，到公司时园丁还在浇灌无可挑剔的灌木，清洁工也还在擦洗大堂地面的瓷砖。萨库尔经过声望卓著的前CEO帕温德·辛格的巨大肖像，走向库马尔的办公室。

当萨库尔那天清晨踏进这位新上司的办公室时，他被对方的面容吓了一跳。库马尔看起来睡眠不足，神情紧张，他的眼皮浮肿，眼圈发黑。他前一天刚从南非回来，公司的新任CEO坦皮斯特博士派他去和那里的政府监管人员见面。从库马尔的神态看，这次出差显然不太顺利。两人漫步到大堂，向身穿白色制服的侍者要了茶水。

“我们有大麻烦了。”库马尔回到办公室后对萨库尔认真地说道，然后示意他不要声张。在办公室里，库马尔递给萨库尔一份世界卫生组织（以下简称世卫组织）的报告[World Health Organization, “Inspection Report,” Vimta Labs, Hyderabad, India, July 2627, 2004.]，报告总结了世卫组织一次视察的结果。这次视察的对象是维姆塔实验室有限公司，这家公司受雇于兰伯西，为其抗艾滋病药物做临床检测。世卫组织的这次视察代表的是南非政府，当时该公司正要购买兰伯西的抗逆转录病毒药物，以治疗国内猖獗的艾滋病。

负责这次视察的法国调查员奥利维耶·勒布雷（Olivier LeBlaye）发现了一个令人震惊的骗局：维姆塔在研究中招募的许多“患者”根本就不存在。大量关于药物在患者血液中溶解情况的数据都是捏造的。完全不同的患者，在检测中的数据图形居然完全一致，简直像是复印出来的。萨库尔一边读着报告，一边惊讶得张大了嘴巴。因为缺少材料，根本无法证明这些药物曾经用于真实的患者。同样没有证据表明，兰伯西曾经按要求监管过这项研究，或者审计过研究成果。这种程度的欺诈，意味着这些将要用来治疗艾滋病重症患者的药物根本没有经过检测。

因为事关公司声誉，坦皮斯特博士派库马尔去南非，并向药监部门保证，维姆塔的情况是孤立事件。但是到了那里之后，库马尔却更进了一步，他向南非人保证会对所有抗逆转录病毒药物做完整评估，如有必要还会重做患者试验。

萨库尔专心听着库马尔的话。库马尔说，在返回印度的飞机上，他的旅行伙伴、负责对公司所有仿制药做生物等效性研究的那位主任告诉他，这不仅仅是维姆塔或者抗逆转录病毒的问题。

“这是什么意思？”萨库尔不太明白库马尔的意思，开口问道。

“问题比这更深。”库马尔回答。他告诉萨库尔，希望他在可以预见的将来放下手头的一切工作，将公司的整个产品组合彻底检查一遍，包括每一个市场、每一种产品、每一条生产线，他要确定哪些是真的、哪些是假的，兰伯西又该负哪些责任。库马尔还吩咐他下班以后再来一趟，届时两人将启动这个计划。

离开库马尔的办公室时，萨库尔怔住了。还有其他兰伯西的药品出了问题吗？如果有，那公司又是怎么拿到美国药监局批文的？那可是世界上最严格的药物监管机构啊。

下班后，萨库尔奉命回到了库马尔的办公室，但是库马尔不在。萨库尔等了许久。终于，库马尔出现了，看得出他的心里很乱。他一句话都不说，径自坐在办公桌前专心工作了20分钟，然后抬起头来，阴郁地说道：“我得喝一杯。”他解释说，自己费了一天的工夫和总部办公室纠缠，争辩应该如何处理那些虚假检测的抗逆转录病毒药物。库马尔坚持说正确的道路只有一条：立即从市场上召回药物，并开展恰当的生物学研究。

虽然总部办公室起初同意了，但后来又起草了一篇新闻稿，里面只说兰伯西会对这个问题“开展调查”。库马尔修改了草稿，表示公司将从市场上召回药物，决定立即生效。但总部办又把稿子改回原来那个含糊其词的版本，要他批准。他再次修改，将它打回。“我是一个医生，不能明知一种药物对患者有害还批准它。”库马尔宣布，“我不管兰伯西会损失多少钱、丢多少面子。要么这东西下市，要么我辞职走人。”萨库尔不敢想象再失去一位上司，尤其是这位他那么喜欢的上司。

萨库尔回到家里，看见3岁的儿子伊斯汗正在门前的草坪上玩耍。他忽然回想起去年的一件事，当时这孩子的耳朵严重感染。儿科医生给他开了兰伯西仿制的阿克舒（Amoxyclav），一种强力抗生素。但孩子吃了三天药，约38.9℃的高烧依然不退。于是医生又把药换成了葛兰素史克生产的品牌抗生素。不到一天工夫，伊斯汗就退烧了。萨库尔把儿子搂进怀里，他决定找到真相之前，再也不给家里人用兰伯西的任何一种药物。