如果有人问我，什么时候是跳槽、找工作的黄金时间，我会告诉你“随时”；如果有人问我，一个新人进入职场，多长时间能第一次跳槽，我也想说“随时”；如果有人问我，简历怎么才能压缩成一页纸，我会说“那不重要，重要的是把自己的优点浓墨重彩地写明白，版式清晰好看”；如果有人问我，纪律性对于工作重要吗？我会说“很重要”。我知道有很多人说：招聘市场春节后工作机会多；年轻人第一份工作做满三年跳槽是比较合适的；简历要一页纸；还有谷歌和各种高科技企业的管理是多么人性化。他们说得对吗？其实也对，只是把问题简化了，并且口耳相传之后，这些说法背后的道理逐渐被湮没，只剩下教条。

比如求职的黄金时间，春节以后固然因为跳槽的人多而带来的岗位也多，但同时竞争的人也更多了，基本上处于应届生和社招人员混战的局面，对个人而言求职压力并不会小。

比如“跳槽之前要在一个单位或岗位做满三年”，这是因为一般人从新手进入一个行当，从熟悉岗位、行业到具备独立处理各种突发问题及综合性问题的水平，普遍来说是三年，但这有一个前提是已经选定了自己的发展方向。如果还没有明确的职业发展方向，与其强忍着，不如早点跳槽尝试适合自己的方向。

一页纸简历的本意是写简历时要重点突出，叙述精炼一些，不要写太多与所求工作没有直接关系的信息，附着太多证件和证书。所以无论是一页还是两页纸，重点不是页数，是简历的陈述结构、对自己优势的表达，以及版面设计的润色。

至于人性化管理，我没有办法了解谷歌真实的管理运作，但从本土广大民企的发展水平来说，“勤俭闹革命”仍是唯一的出路。而作为个人，如果没有良好的自律能力，你在对纪律性要求高的行业待着会比较不舒服，而在 SOHO 这样高度自由化的工作模式下工作则会更加无法有效产出。

不仅在求职和工作心得方面，几乎在人生的各个方面都有人写“不能不看的 8 句话”“最好的 XX 经验”之类的指南。在网上说一句话、发表一篇文章的成本很低，这让阅读者更容易获得各种意见，但如果阅读者不能加以甄别，则会深受其害。我一直认为对人可以少琢磨一些“为什么”，一则人心隔肚皮，没那么好猜；二则一个人可以用自己的行为去影响与他人的互动模式。但对于一个现象或者一个含混不清的道理，多问几个“为什么”，追溯一下来龙去脉，人才会慢慢地“明事理”，才会头脑清醒地在纷繁复杂的变动中保持本心不变。知道道理是一回事，要把道理变成自己真懂且能够应用的，总得有一个“亲自做一遍，凡事问到底”的过程。

我最近遇到一个陌生的行业，在探索客户需求的过程中请教了一位业界大拿，这位大拿高举高打地给予了纲领性的指示，我听完之后觉得特别有道理，但回到电脑前却发现还是无处下手，然后又回头找大拿，大拿沉吟片刻后，告诉我去客户一线直接盯三天，看最好的部门和最差的部门都是如何工作的。在这个过程中，问题就慢慢解开了。

一直以来很多人把“读书”看作重要的学习手段，这没错；我们作为咨询培训行业人士，当然也会拼命向企业洗脑说要“重视培训体系建设”，这其实也没错；许多在职人士隔一阵子就觉得自己不懂的还有许多，要去做个进修，这当然更是好事。但对于在职人士来说，真正知识的力量体现并不主要在获取这些二手知识上，而在于对自己岗位中发生的问题多问几个“为什么”“怎么办”，然后把自己的知识与之结合，形成解决与改进的方案—这一点无论对于管理者还是专业人士，哪怕是服务类岗位与操作工种来说，都是真正有效的提升之道。看起来最慢的方法，一旦搞通几个关键问题，就一通百通并且效果持久。

很多从事专业工作的人，往往在度过最初的学习期之后就走向另一个误区—“为专业而专业”，谈起岗位评估能拿出四五种工具，谈起招聘则能总结出各种“见微知著”的对人的评估方法……跟同行谈起来是一番指点天下、玉尺量才的气派，但一旦回归到企业内部管理上，总觉得业务部门都不配合，自己一番管理体系化、精细化的理想抱负无人理解、无法实施。

还有很多管理者困扰于制定了那么多制度流程，却总是一落地执行就走样，最后往往不了了之，如何提升管理效率终究成为痼疾。

这让我想起德鲁克先生在《组织的管理》中曾经讲过的“三个石匠”的寓言故事：

三个石匠相互闲聊，彼此询问将来准备做什么。其中一个石匠回答说：“我要挣钱谋生。”第二个石匠回答说：“我要做出全国最棒的石匠活儿。”第三个石匠眨了眨眼睛说：“我想修建一座大教堂。”

德鲁克先生认为，第一个石匠只是一个庸人，第三个石匠才是一个真正的管理者。但值得注意的是，德鲁克先生同时认为第二个石匠是一个大问题。专业是非常必要的，没有专业，任何商业都无法繁荣。但危险在于，工人和专家往往相信自己能够做成一些大事，而事实上他们不过是磨光石头或者清理废弃石块的人。专业在商业运作过程中是必须鼓励的，但是它永远要与整体的需求相联系。

在老国企的传统里，即使默认大学生是干部身份，是要做管理岗位的，也会有一个去一线的见习期，然后经历层层的选拔，一个部门接一个部门的历练，逐渐培养出做管理的能力。现在的整体趋势是企业组织的扁平化，我们经常发现这样的客户，200 人的企业有 15 个中层管理人员，然后上头就是老板。大家各做一摊，专业化是专业化了，企业也减少了冗员和出现不可替代者的风险，但作为个人的发展则受到了更大的制约。

传统上一直认为“有一门好手艺就饿不死”，这可能是真的，但如今我们的专业表现越来越需要靠智力成果以及团队绩效来体现，我们不太可能像一个好车工那样，去了哪里都是一个好车工，我们只能做到“理论与实践相结合，解决企业当前最重要的问题”。举例来说，对于 HR 来说，很多时候招聘是一个麻烦，几乎从年头到年尾，业务部门就不停要人、走人。勤奋地去做招聘也算解决办法之一，做到了这个，起码领导也说不出什么了。如果想搞通这个问题，那必须从多种角度去思考—内部人员是否存在能力缺陷、内部是否存在工作流程的问题、招聘计划的提出是否盲目、现有人员是否能实现两个人干四个人的活儿拿三个人的钱……这些问题大多不能通过询问得到现成的结论，而是要自己逐个环节去观察摸索。摸索一轮之后，对于 HR 管理中什么环节会出现什么问题、问题的表现是什么就基本上清楚了。只有这样，方能被称为“行家”，否则最多不过是一个勤奋的办事人员而已。