若想用别人乐于接受的方式影响他们，首先你自己应该处于一个愉悦的、想主动达成目标的状态。不要一味委屈自己，学会说“不”，是发挥影响力的重要前提。

我们前面用了很多章节来讲要敢于提出自己的需求。高效得体地提出自己的需求能够帮我们在工作和生活中大大小小的事情上得到配合和支持。同时，因为关系是互动的，所以在获得配合的同时，我们也常常需要“回应”身边人提出的需求，比如亲友要你帮个忙，老板有更大更重的任务给你，朋友让你陪着做点什么事。

面对别人的种种需求，有些我们乐于满足，有些我们一抬手就做了，但有一些我们其实并不想做，或者是我们根本做不了。那么问题就来了：很多时候我们不敢拒绝，对很多人来说，说“不”是一件很为难的事情。

这正是本章的内容：如何拒绝他人。

《哈佛商业评论》里有这样一项研究数据：组织中75%~90%的助人行为是被动的。什么是被动呢？就是对方提出请求，我们因为不敢拒绝，勉强选择了答应。

拒绝不就是一个动作、一句话吗？有多难？事实是，你在网络上随便一搜，到处都有如何拒绝别人的课程、怎么说“不”的文章。拒绝别人，看来真的很难。

害怕拒绝在亚洲国家可能更明显，因为我们的文化传统要求我们尽量含蓄和礼貌，而拒绝别人会被理解为冷漠，会让自己不被他人喜欢和认可。同时，由于这种不提倡明确拒绝的文化，导致我们在人际关系中也会缺少边界感。

我曾经在日本记者伊藤诗织的新书发布会上跟她对谈。她在日本被新闻界的前辈性侵犯，司法维权之路走了整整4年8个月才迎来胜诉，为了还原事件本身，她写了《黑箱》一书。

她提到一个现象：在被性侵犯的过程中，她想要反抗，却发现自己没办法用日语表达愤怒，因为在日语中，即使拒绝也是彬彬有礼、带着敬语的，很容易让人误解说话者的态度。她只好换成英文，说出“fuck off”（滚蛋）这个词。她说，在日本语境下，甚至没有明确的同意和拒绝，日语中即便说的是“不”，大家也会理解为“是”。我回想了下，在中国好像也是这个感觉，你说“不，不吃了”，对方会以为你在客气；小朋友说“不”的时候，大人会觉得小孩子什么也不懂。从整个文化层面来看，拒绝都是一件很模糊的事情。

前几天，我的同事L要给重要客户提宣发方案，已经超过了约定时间，他还是没做出来。追究原因，他说那个方案很难写，需要静下心来、好好思考才能做出来。但是，这个过程中其他同事一会儿问他要销售数据，一会儿要请教选题，他的思路一直被打断。我问他：“你不可以拒绝他们吗？你可以跟对方说，我有一个紧急的方案要写，必须关掉微信。”他想了一会儿回复我：“我说不出口啊，人家也是真的需要我。”我又问他：“所以比起拒绝别人，你更想做一个好人，是吗？”L第一时间摇头，但是想了一会儿，他忽然脸红了。

这句话乍一听有点儿难听。著名心理学家阿德勒也提出过类似的理念。阿德勒有一个说法，他认为人的一切行为都出于某种目的。无法拒绝别人的一个深层原因是，你希望做一个好人，你不想显得冷漠，你希望别人认为你是个好人。出于这个目的，拒绝对你来说就是困难的。

当然，这没什么好指责的。如果你享受这个过程，一点儿问题都没有。想做一个好人是不应该被指责的。

但是，如果你像L一样，即使对方请求你做的事会影响到你的工作，你也无法拒绝，那么哪怕你满足了自己做好人的心愿，结果也不尽如人意：被主管指责，自己还要熬通宵赶方案，身心都很痛苦，赶出的方案也很粗糙，导致同事质疑你的工作能力。那么这个时候，拒绝这个行为，就要拿到桌面上认认真真讨论了。

同样的情况也发生在家庭里。我有很多身为人母的读者朋友，她们常受困于一点：“丧偶式育儿”。丈夫在家庭关系中参与得很少，我通过观察她们的行为发现，她们常常一边满心委屈，抱怨丈夫懒惰、什么也不做，一边又忙于家务。我有时候会问：“那你可以不做家务吗？每周抽一天，你离开家，让丈夫完全跟孩子相处，这就是从行为上拒绝了‘丧偶式育儿’啊。”一听这个“说法”，很多人连连摇头。有人会说，她丈夫真的是什么都做不好；有人会说：“我要是真不管了，我们家就散了。”

不管是“不想显得冷漠”，还是觉得“我不做就不行”，这背后都有一种心理，就是你觉得自己必须多做一点儿，如果自己不做、拒绝，就无法体现自我价值，你和对方之间的关系也许就会崩掉——这些念头让我们充满恐惧，止步不前。

看到了吗？非合作思维又出现了——把合作当结果。如果你拒绝对方，你们的关系和合作就会崩塌——影响力的底层逻辑在很多时候都很有效。但是，如果我告诉你，米歇尔·奥巴马通过拒绝和不配合丈夫，收获了更和谐的夫妻关系，你会不会感到很惊讶？

我们知道，在奥巴马竞选总统期间，米歇尔四处演讲为丈夫拉选票，全力支持丈夫的工作。其实有一段时间，米歇尔对奥巴马的工作状态很不满，因为在奥巴马做了州参议员后，他的繁忙程度已经让米歇尔无法忍受。米歇尔在她的自传里这样写道：

奥巴马一贯不守时。他打电话来报告说他做完工作终于可以回家时，我能听出他的兴奋，我理解他完全是出于好意说“我在路上了”或者“快到家了”。有段时间，我把这些话当真了，我给女儿们洗澡，推迟她们上床睡觉的时间，等着爸爸回来给她们一个拥抱；或者我让孩子们吃完晚饭，哄她们睡觉，而我先不吃，点上几根蜡烛，期待着等他回来一起吃。

但是，结果经常是这样的：女儿们等爸爸等得眼皮都开始打架了。没办法，米歇尔只能先让孩子上床睡觉。饿着肚子的米歇尔眼看着点燃的蜡烛在桌上滴成一摊，丈夫却还是没有回家，于是她只好生着闷气去睡觉。她发现“我在路上了”不过是丈夫一贯的乐观主义表达，只是表示他着急回家，但并不能表示他真正到家的时间。“快到家了”不是一个地理定位，而是一种心态。有时他在路上了，但是需要停下来和某个同事谈15分钟的话，然后才上车往回赶；有时他快到家了，但是忘了提一句，他需要先去健身房快速地锻炼一下。

这导致他们的夫妻关系陷入危机。

听着有点儿耳熟对不对？这种情况其实也发生在我们每个人的生活中。在我们有孩子之前，这些可能都是小事；但是有了孩子后，需要安排的事情开始变多。特别是如果像米歇尔一样做全职妈妈，伴侣有一半时间不在家，自己还要天不亮就起床，不管谁都会觉得自己的耐心在慢慢消失，怨气积压到某个临界点，或许就会“爆炸”。

奥巴马夫妇也是一样。米歇尔说：“当奥巴马回到家后，我要么冲他发脾气，要么他见不到我——因为我已经关掉家里的每一盏灯，闷闷不乐地睡觉去了。在家里，我们开始频繁且激烈地争吵。我们深爱彼此，但是在我们的关系中，好像突然出现了一个解不开的结。我当时38岁了，看到了其他人婚姻解体的状况，这让我想要捍卫我们的婚姻。我的好友经历了让人崩溃的分手，起因都是些小问题，由于没有重视和缺乏沟通，最终形成了两人无法修补的裂痕。”米歇尔心里充满了委屈，她开始意识到这些问题。

很多朋友会觉得：“这很难啊，奥巴马那么忙，能有什么办法呢？我也处于这种‘丧偶式育儿’模式之中，我的丈夫经常不在家，能怎么办呢？只能‘要么忍，要么滚’——要么我压抑自己的需求满足你；要么就是你克服困难满足我；如果满足不了，咱们就一拍两散。”

这是在非合作思维下的思维认知：你不敢拒绝别人，认为合作就是不停满足别人的要求，否则合作关系就会断裂。这不是合作，因为合作的前提是，我们要共同完成一件事情。不是“你”，不是“我”，而是“我们”。这里的双方，少任何一方也不行。

我们之前一直在讲，要倾听别人、要共情别人，但现在我想请你把目光收回到自己身上。因为你也是合作关系中的1/2，如果连你自己都没有动力、没有快乐，你怎么可能有能量去倾听别人，与他人进行好的合作呢？

那么，米歇尔后来是怎样做的呢？

在参加了心理咨询后，米歇尔意识到，她首先要做的是让自己开心，而且她有办法让自己更开心。她发现，当她处于委屈的状态时，她的表现是，“一直在给自己最消极的部分火上浇油，觉得一切都不公平，然后像一个哈佛大学培养的律师一样，千方百计地搜寻证据来支持这一假想”。她渐渐意识到：

“也许我可以比以往做更多事情，让自己开心起来。我总是责怪我的丈夫把健身这一项加进他的日程表里，却没想过我自己的健身计划。我耗费了太多精力为他能否赶回家吃晚饭而烦恼，结果不管他在与不在，吃饭本身已经不再有趣。”

在回家吃饭这个难题上，米歇尔制定了更适合她和女儿们的新规矩——她们定下时间表，然后严格遵守。她们每天的晚饭时间是下午6点30分，洗澡在7点，接着是读书、拥抱，之后在8点熄灯睡觉。这个作息表是雷打不动的。这么一来，和女儿们亲密接触的责任就放在了奥巴马身上，他要么赶得上，要么赶不上——“如果爸爸想见到女儿，那就要早点儿回家”。

米歇尔在书里写道：“对我来说，这比推迟晚饭时间或者让女儿们一边打瞌睡一边等着和爸爸拥抱要合情合理得多。这回到了我对她们的期望上——我希望她们长大后内心强大、关注自己的需求、不容忍任何形式的男权政治。我不想让她们认为生活就是要等男人回到家才开始的。我要让女儿们知道，我们不等爸爸，而是他需要赶上我们的时间。”

当我看到这段描述的时候，我被米歇尔散发出来的魅力给触动了——这是一种独立且从容的魅力，也是我认同的女性影响力。我们不需要揭竿而起，也不需要对抗争吵，我们只需要看到最本质的问题—我们在共同维护这个家，所以我不会一味妥协，我也要有自己的生活节奏。这才是维护这个家更好的方式。

先有这样的意识，然后做出相应的举动，哪怕这个举动是拒绝。

米歇尔说：“没想到我做的这些调整帮助了我，也帮助了我们一家人。”米歇尔开始有一种愉悦且轻松的坚定，而非抱怨式的、让人有压力的——我们有时候意识不到，其实那种悲愤的压力有时反而会推开对方。

奥巴马感觉到了这些变化，结果呢？拼命准时赶回家变成了他每天的目标。有时，拒绝是为了更好地合作。

影响力，是用别人乐于接受的方式改变别人的行为。若想用别人乐于接受的方式影响他们，首先你自己要处于一个愉悦的、想主动达成目标的状态。不要一味委屈自己、学会说“不”，是发挥影响力的一个重要前提。

这个前提的背后就是合作思维，即合作是一切的起点。在合作关系里，双方都要找到自己的支点，照顾到自己的需求。

在本书里，我用了很多名人案例，也许你会觉得他们都高高在上，跟我们的实际生活距离太远了。但恰恰是这样，我才要用名人案例，我要大家跟我一起正视一个问题：我们认为的名人，也都是从无数个“坑”里爬起来的，没有谁天生就是影响力“爆棚”的人。或许是因为偶然的机会，他们获得了某些灵感，想通了一些问题，在那些时刻，他们便拥有了影响力。

但是，靠偶然活着的人生太不可控了，所以我们需要分析提取底层的方法论，把偶然变成必然。

我在工作中常常要接收来自公司内每个部门和公司外很多合作方的需求，拒绝是我的一个日常课题。他们都希望能得到来自老板的支持，但如果我满足他们的每一个需求，显然是不可能顾得过来的。而且，当我在极大的压力下时，不仅休息不好，也会做出很多错误的决策，这对工作更不利。所以我经常说的一句话是“这个需求我不能满足你”，然后我会给他一些建议，比如找谁更合适，或者怎么优化现在的工作。

拒绝别人，对我来说是一件坦然的事。因为我知道，我这样做是为了更好的合作，拒绝是一件自然而然、可以谈论的事情。这种姿态，也会影响到坐在我对面的人——我会跟他很坦然地解释，我们既然是合作关系，那不管是拒绝还是答应，都是为了实现我们的目标。

人与人之间的关系，就这样流动起来了。

回顾

我们之所以不敢拒绝，是因为被非合作思维控制了——首先是心理层面上不敢，觉得如果拒绝对方就完了，我们的关系就崩了。如果拥有合作思维，我们就会意识到，我们不会为了拒绝而拒绝，拒绝其实是为了更好的合作。