在泡泡少儿之后，我们突然发现，新东方在全国的布局已经形成了。当时上市的时候，新东方的分校已经开了二三十家，现在新东方的四大项目产品也已经有了：一是新东方的龙头产品——出国考试培训，包括面对大学生和中学生的培训；二是面对大学生的四六级考试和考研培训，新东方把这两项业务叫作国内考试；三是中学项目，即优能中学；四是泡泡少儿英语项目。

在这种情况下，我们发现了一个问题：这些项目在集团都是没有人负责的。前面说了，新东方是先有“儿子”，后有“老子”。“儿子”是什么呢？就是新东方在全国各地的分校，设立分校的时候，新东方还没有总公司呢。开了几家分校以后，新东方总公司才成立。我进入了总公司，但是那时候总公司什么都没有。一直以来，总公司都处于积贫积弱的状态，既没有产品研发和产品管理，也没有渠道拓展和运营队伍，有的就是俞敏洪这个牌子，以及总公司成立的财务部，把全国各地分校的财务给管起来了。

可以想象一下，我们在全国各地开了分校，分校要做业务，集团却没有标准化的指导，大家只能照猫画虎，哪个分校做得好就去学一学，然后就向全国推广。所以，尽管所有的分校都有新东方国外考试部、新东方国内考试部、新东方泡泡少儿部、新东方优能中学部，但实际上它的产品五花八门：产品定价不一样，课时长度不一样，整体招生步骤不一样，老师培训也不一样。这些分校各自为政，四面开花，而且开得还不是一样的花。大家认为，作为一家学校，自己创业怎么尝试都行，就像武汉分校尝试泡泡少儿一样。但是如果在全国遍地开花的话，马上就会出现由不统一带来的效率损耗、资源损耗和品牌损耗。

其实随着分校不断的建立，我们突然意识到，对集团而言，最重要的不是对分校的财务进行管控，或者树立集团的牌子、注册的时候给他们一笔钱，而是要对分校的业务进行管理和指导。

要对分校的业务进行管理和指导，就必须成立业务管理和指导部门。但是当时我们还没有意识到要把每个部门独立开来成立管理部门，因为太费钱了。我们当时觉得总部本身就不赚钱，还要花那么多钱，会对不起各个分校，所以总部越小越好。但是后来我们意识到，这实际上是不可能的事情。因为让各个分校自由发展的结果可能是：分校出现问题，总部收不住，严重到一定程度，可能会出现滑坡、断崖似的问题。所以，我们最后决定：该花的钱必须花，在总部成立教学管理部。

所谓的教学管理部，其实就是把我刚才所说的四大项目的人都集中在一起。当时很滑稽，教学管理部每个部门只有一两个人在管理，他们既不可能做产品研发，也不可能做产品和技术的结合，更不可能做产品营运，他们的工作实际上就是给分校打打电话，安排一下工作，再出差去看一看。所以，教学管理部是成立了，名义上也有了对于新东方各个产品线的教学管理，但实际上是形式大于内容。可是，有了这个教学管理部，我觉得事情就相对好办一些了。因为毕竟有了一个小的抓手。教学管理部成立以后，我就有了第一个要求，那就是对新东方在全国的产品和课程进行初步的规范。

我记得特别清楚，教学管理部刚成立的时候，在新东方的报名系统中一搜，居然有接近1万门课，而这1万门课中有8000门课可能都是英语课。这些课之所以加起来有1万门，只是因为课程设置的时间长度不一样、收费不一样、名称不一样。也就是说，你可以看到新东方的“创意”也真是五花八门。

我想，虽然产品形式和教研工作的统一是一个漫长的过程，但至少在产品名称、课时长度、课程价格上面做到统一还是可行的。所以教学管理部成立以后做的第一件事情，就是对产品价格的监控和对产品名称的统一。到此，至少从形式上，新东方停止了各地打游击、无序发展的局面，开始进入了有有序指导、正规的阶段。

当然，想要做到尽善尽美，在产品、教研、课程体系方面对分校进行全方位的辅导，并且实现标准化、系统化的管理，是一个漫长的过程，甚至直到今天，新东方还在探索。但是总而言之，我们有了这样一个大方向，而且这个大方向是对的。