我们擅长的东西是什么

人生之中，值得一做的事情绝对比实际能去做的事情要多得多。假如凡是值得一做的事情全都去尝试，不论是谁都会累倒。

因此要认清我们擅长的东西是什么，秉着这种自知之明，明确“应该把什么放在优先位置”，决定好先后次序。我认为这就是经营之道。

至于我们擅长的东西是什么，我的考量如下。

工作之中，明明花费了同等精力去做的事，不知为什么有一些得到了好评，有一些却赞誉寥寥。对于我们而言，耗费的劳动和心力几乎不相上下，同样是花费100分心力的东西，不知为什么有些作品得到用户100分的评价，有些作品却得到用户500分的评价。这种现象时常会出现。

简言之，工作之中有非常艰辛的时刻，也有不那么艰难的时候。工作中总会遇到困难，不遇上些困难反而奇怪。此时，如果没有得到与努力相应的评价，员工内心会觉得更加艰难。而如果获得超过辛劳程度的评价，员工会变得更有干劲，更快地成长。反之，如果陷入恶性循环，他们会越来越消沉，这时我会意识到“有必要进行面谈了”。

也就是说，在我们并没有经历太多困难却意外获得好评的时候，不用去管也能自然而然收获好的成果，形成良性循环，工作也变得更加得心应手。这就是找到了我们适合的、擅长的东西。反之，什么是我们不擅长的、不适合的东西，也就大致能够分辨了。

基本上，人们倾向于将自己擅长的东西与他人不擅长的东西相比较，愤愤不平地埋怨：“我没有得到恰当的评价，真是不公平。”就连我有时也会不自觉地这么做。

我有一种不严谨的假设：作为生物，人类的最终目的大概就是留下子孙后代吧？为了子孙后代的延续，人们必须要做的是展示出“自己比别的个体在这个方面更出色”。也就是说，善于彰显“我这一个体比其他的个体更优秀”的DNA流传了下来。而不擅长此事的DNA就渐渐消失了。

因此，我们生来就是喜欢展现自己长处的物种，天然具备这样的特质。哪怕身处公司这种组织之中，人们也会不自觉地拿自己的长处与他人的短处相比较。

所以反过来讲，如果站在整体角度来思考公司的问题，公司内部就必须对怎样思考，用什么基准去比较、去评判拥有共识才行，否则就会有员工觉得“不公平”。

其实，感到困难的时候，放弃才是更好的选择，因为那说明你并不擅长。但是话说回来，也有“不得不咬牙坚持”的时刻。不喜欢的事情全都不做，假如人人如此，那么社会就无法正常运作。

也就是说，就算公司基本上以“做擅长之事的团体”为目标，但人与人能够一起工作，最低条件是无论自己擅不擅长，都能在集体中齐心协力一同奋斗。而让这种“最低条件”尽量不出现，正是管理者应尽的职责。

毕竟公司就是这样的组织，聚集着各有所长的成员，去挑战难以凭一己之力实现的巨大目标。

找到瓶颈

计算机之所以能够飞速进步，是因为它试错的速度极快。

制造硬件必须重新筑模，单是尝试几种方案就很耗费时间。但是，在计算机软件中调整“马力欧跳跃高度是多少最能使玩家愉悦”，一天里测试多少次都没问题。

实际上，完美是不可能达成的任务，要不断调整，反复试错。“啊，稍微变好了一些”，“啊，又稍微变好了一些”，如此不断反复，就会一点点变好。

此外，多人同时推进一个项目时，有些工作能够清晰分割，有些则不能。比如模拟气象条件，虽然情况复杂，但只要按照不同的要素进行分割，再交给多个处理器并行运算，就可以使工作变得高效。而另一方面，如果这边的工作会对那边的工作造成影响，那边的工作又会影响到这边，这种项目则无法如此顺畅地并行推进。

任何事情都是这个道理，工作中一定会遇到所谓“瓶颈”，即人们难以通过的最狭窄之处，它会对整体产生决定性的影响。反过来讲，要想让整体顺畅运转，就必须首先找到这个最狭窄的地方，从这里着手进行改善。只把注意力放在瓶颈以外的地方，再怎么拓宽也改变不了全局。

我一直以来非常细心着眼于这些问题，这也是我从事计算机工作所擅长的领域之一。

比如，希望“程序进一步快速运转”的话，一定是存在着某种瓶颈之处，影响了全局的运行速度。

编程界有一个说法，“百分之一的部分会占据运算时间的七至八成”，某一个难点总是需要耗费时间反复处理，这毫不夸张。因此，如果瓶颈之处没有得到修正，其他地方再怎么改善也无济于事。

但人们终究要着手做些什么才能安心，因此在找到瓶颈之前，总是汗流浃背地去处理眼前看得到的问题。然而，什么是最关键的问题，什么是只有自己才能解决的问题，应该首先搞清楚这些，再付诸行动。

就算明白这些道理，也顶多是行动的原则而已，还是有可能存在着种种问题。我们至少应该清楚“这里是瓶颈，稍做修正就可以使整体得到改善”，抱着这样的意识去行动，但这并不是件容易办到的事情。

我一直有个观点，无论是可以一人独立工作的计算机的领域，还是需要与他人合作的领域，实际上都存在着许多共通之处，从这些共同点中可以学到很多东西。这对我们“做出判断”，“找到分析、解决困难问题的切口”都有极大帮助。

体验过成功的团队，改变更难

多年之间朝着同样的方向、用着同样的思维方式，接连不断地获得成功，就会形成一个拥有成功体验的团队。

拥有这种成功体验的团队，自身会害怕做出改变，而现在我们特别重视的一点就是变化的速度。例如，当下的时代环境发生着巨大的变化，人们的思维方式与信息的传递方式也经历着巨大的变革。

因此对于“现在觉得好的方式，真的就是正确的吗”这个问题，不光是我一个人，公司的员工们也会抱着审视的眼光，在工作中必须始终对变化的环境保持敏感。

用户的需求会变，市场环境会变，信息的传递方式会变，人们所追求的内容会变，实际购买产品的人也在变，就连卖场也在变化。世上的一切，无时无刻不在变化。

但话说回来，并不是要让体验过成功的团队否定现状进行改革。团队中的每个成员都是秉着积极的态度在工作，因此获得了成功，要他们否定现状，是很难令人理解、获得认同的。

世界上许多改革都是运用否定现状的逻辑推行，但这样的做法会让很多人陷入不愉快。因为当下的现状正是许多人的心血、诚意、热情构成的。如果现状由不诚实的东西构成，去否定也无妨，但由诚实的产出构建的现状，不应该被否定。

虽然我认为任天堂有必要基于当前环境进行改革，但不希望用否定现状的逻辑进行，也认为不应当这样做。

放任不管则公司迟早会倒闭，必须进行改革的理由显而易见……这种情形之下，否定现状或许不会遭到反对，但毕竟情况尚不至于那么极端。

当然，任天堂也没有达到需要否定现状的情况。

我非常尊敬任天堂的前任社长山内溥先生，直到今天仍然满怀敬意地认为：“自己恐怕无法取得像他一样惊人的成就。”

但另一方面，既然这份工作交到了我的手里，就有很多任务不得不去完成，与此同时要获得他人的理解与认同，就必须认真掌舵、把握方向。

我正在着手进行许多改革，但改变并不意味着否定过去。

“如果我身处过去那个时代，大概也会做出与当时的任天堂同样的选择。但如今大环境改变了，我们周围的环境也改变了，不是吗？我们自身怎么能够一成不变呢？是选择故步自封，还是选择让更多的人因我们创作的作品而得到欢乐的道路？”正是这个道理。

给人们出乎意料的惊喜

对于我们的作品，起初，客户非但没有很期待，甚至可以说是毫不感兴趣。一开始总是如此。

玩家从毫不感兴趣，到喜爱我们的作品，再到接触到我们制作的东西就忍不住露出笑容的状态，对这之间的阶段如果不能明确把握、清醒认识，说明我们还不够称职。除了依靠一开始的热情，让人们买下我们的商品，还要在半年后、一年后持续不断提供新的玩法，要做到让玩家“不知不觉中就持续玩了下来”才行，否则就没有在真正意义上达到目的。

发售之后，能否让第二支箭、第三支箭持续射中目标，能否射中玩家的心，能否让他们持续玩下去，这是我们始终不忘的。

反之，如果选择急功近利的小聪明，单纯地拿两个选项做比较，仅以“这个比那个效益更好”为标准做选择，就会走上一条贪图安逸的道路。如今的任天堂没有陷入这种情况，一个主要的原因正是我们清楚地知道目标在哪里。

最终，我们的目标是“给人们出乎意料的惊喜”，对此我们非常明确。假如做不到“出乎意料”，就无法吸引新玩家。

给人惊喜意味着，需要做到玩家预期之外的事情，这就需要强有力的决心。比如任天堂DS这款游戏机，当时令很多人感到困惑。当我们宣布要做一款“双屏幕触摸屏的游戏机”时，或许很多人感觉到“任天堂变了”。

但对于我们来说，今天的延长线并不会通向未来。抱着这样的心情下定决心做出改变，按照一般人的思维方式，可能是超乎常识的事情。

面谈中最重要的事情

为什么世上大多数的面试都要问对方难以回答的问题呢？我认为，何不从容易回答的问题入手。

从我的经验来看，面试官有两种人。一种是能让对方逐渐放下戒备、表现出本性，然后做出选择的人；另一种是“没有敞开心扉深入交流”就做出评价的人，这也是面试官的社交性和个人能力的体现。

我属于前者。后面这种类型的面试官只看到了人身上的一部分可能性。必须要让人展现出真实的自我，才是一切的开始。

我参与的公司内部面谈比谁都多，而面谈中最重要的一点，就是从对方容易开口的话题开始聊起。

如果是第一次面对面谈话的员工，我首先会从“为什么想进入任天堂工作？”这个问题开始，无论是谁一定都回答得上来。不管是什么，理由一定存在，而且自己的事情自己应当能够回答。只需要将事实原原本本地讲出来，就能从中看到那个人的真实面貌。

但是如果抛出“你怎么看待少子老龄化问题”、“美国的经济形势将会怎么发展”这样的问题，对方有可能回答不上来，面谈也就没有意义。

“为什么想进入这家公司？”问这个问题还有另外一个理由。那就是我想知道对方“迄今为止做过的最有趣的工作是什么，最无趣的工作又是什么”。

这也是与对方自身相关的事情，所以不难回答，更重要的是可以从中了解这个人。

能放心说出“你这笨蛋！”的人

刚步入社会的人，就算有很多事不懂也在情理之中，“对不懂的事情不觉得羞耻”这一点非常重要。

自以为是地表现出“我真聪明”的做法，前辈肯定一眼就能看穿。被看穿之后还要去掩饰，会让人感觉非常不好（笑）。

归根结底，新人在公司中最应当做到的是“不伪装”。另外一点是不要因同一件事情反复麻烦别人。

此外，即便同样是新人，也分为容易批评的和不容易批评的两类。有人能让人放心说出“你这笨蛋！”，有人则骂不得，需要小心翼翼对待。

两者之间其实有着天壤之别。我们能教给对方的、对方能吸收的量，最终都会拉开很大差距。能让人轻松说出“你这笨蛋！”的人，可以在短时间内学到很多东西。

此外，能让人放心说出“你这笨蛋！”的新人进入公司，职场中的大家会很开心。当然，不是说“一定要做些蠢事”（笑）。

哪种人能让批评者心态放松地说出“你这笨蛋！”呢？大概是那些动机和行动都很纯粹，没有恶意的人。被批评的一方是否能够以强韧的姿态面对，则并非关键。另外一个前提是，哪怕语言粗暴，也必须让对方明白“并没有否定对方的人格”。只有彼此之间拥有这样的信赖感，才可以放心说出“你这笨蛋！”

新人可能不具备知识和技能，但如果对方做好了“听得进去他人意见”的准备，就可以放心指导他哪里没做到位，哪些事情是应该做的，让他从批评中学到东西。

反之，骂不得、不敢批评的人仿佛有一条“不能越过”的界限，周围的人能够感觉到这层屏障。因为不知道是否跨过这条界限那个人就会崩溃，身边的人往往会小心翼翼。如果知道他在乎的是什么，尚能放心说出“你这笨蛋！”，但如果不知道他在乎的是什么，就生怕会在骂他的时候不小心触碰到他珍视的东西。

批评教训他人需要费心思，也会担心是否说过了头。因此，我说的话新人能否听得进去，是否能用好的态度来倾听，非常重要。

简单地说，就是尽量把工作交给“看起来能承担这项工作的人”。毕竟人们不会愿意将重要的事情托付给一脸不情愿的人。

当然，工作确实很辛苦，麻烦的事情数不胜数，我们不得不承受。但“工作是否有趣”是由“自己做什么事情能够乐在其中”决定的，其范围宽窄因人而异。

其实想来，工作原本哪有什么有趣的事情，但只要具备了发现有趣之处的能力，任何事情都可以变得有趣起来。这会成为关键的分岔口。

项目进展顺利的时候

从我的经验来看，项目进展得顺利，并不是要一个理想的领导者事先将所有任务明确分割、分配到个人，然后依照计划按部就班地推进。特别是，我们的工作特性，必须要给人以惊喜，让人感动。因此，想要事先按照大道理列出工作计划，将任务分配到个人非常困难。

项目企划如果想要顺利推进，关键在于，哪怕最初的计划中没有决定，也有人主动接手说“这个我来试试看吧”。如果一个项目中有许多这样的人出现，多数情况下就能够顺利推进。反之，如果没有出现这种现象，就算项目完成也会有不和谐音出现，不会做得成功。

比如制作Wii的时候，状态就非常理想。“这里出现了一些问题，我来试试吧”，这种情形出现的次数在迄今为止的硬件开发中是最多的。这一定是因为具备了良好的团队氛围。

Wii的开发团队从项目初期开始，就对“希望把Wii做成什么样的游戏机”进行了彻底充分的讨论。因此可以说，能否在团队中共享“想实现的目标”，对于项目是否能够顺利推进极为重要。

也就是说，当项目成员们拥有共同的“想实现的目标”时，就算现实中出现了一些问题或者有可能出现问题，也一定会有人能够发现问题并主动去解决。大概这就是理想的状态。

对他人是否心怀敬意

工作只靠自己一定是无法完成的，一定需要与他人相关联。所谓公司，就是为了实现难以凭一己之力达成的巨大目标，聚集个性丰富的成员，大家齐心协力的地方。

如果经营者自己什么都能做得到，那全部自己去做就好了。自己一个人做，最实实在在，最能具备当事者的意识，最了解目标是什么。如果一个人什么都做得到当然没问题，但人的时间和精力是有限的，这决定了单打独斗所能达到的极限。

因此，在公司中工作的人，要将自己责任范围之外的工作托付给伙伴们。而托付给他人的事情，对于结果如何当然要做好一定心理准备。这种构造，公司的规模越大，层级就越多，范围也越广。这就是所谓公司。

像这样与他人协作共同去实现某个目标的时候，对他人，对与自己具有不同思想、价值观的人们“是否心怀敬意”，我认为是非常重要的。

首先，一定会有和自己观点不同的人存在。或许有时会感到不合情理，但对方也具有自己的逻辑、理由以及价值观。此外，他人能办到自己办不到的事情，了解自己不知道的东西。因此，虽然不是说要全盘接受，但对于他人身上自己所不具备之处、自己没有能力做到的事情，应该心怀敬意。这份敬意很大程度上决定了是否能在工作中寻找到乐趣。

比如说，我虽然当上了任天堂的社长，但既不会画画，也不会作曲。虽说地位上我是上司，员工是下属，但每一名员工都在我做不来的领域具有专业的能力。

对于这样的人，我怀有高度的敬意。或者换句话说，我认为应当秉持高度的敬意。

顺便一提，我的这种态度是三十几岁时从糸井重里先生那里学到的。糸井先生比我年长十多岁，他对擅长自己不知道的领域的人怀有很高的敬意。看到他的待人方式，我心想：“真帅气，我也想成为那样的人。”

进一步说，我意识到：“对于那些能做到自己做不到的事情的人，糸井先生能够纯粹地被打动，并萌生敬意，仅此一点就不同寻常。”

因此，我并不是在阐述道德观念。实际上，在工作中认识各种各样的人，待之以敬意，会让自己的工作变得有趣起来。我只是想说明这一点而已。

说句题外话，我年轻的时候，感到自己特别忙碌时，曾经觉得“如果再有三个我的复制人就好了”。但是现在回头去看，这是多么傲慢、多么视野狭窄的想法。明明每个人都有着不同的价值，有着各自存在的意义，我当时为什么会那么想，真令人羞愧。

现在的我与此相反，会将每个人拥有各自的强项作为前提来思考。每个人身上的不同之处，我都想要好好地去了解。我始终坚信，在明白这一点的基础上与人交往，能让未来拥有更多的可能性。

◆ 岩田先生的话，拾零之二

有的人实际上具备拿手的才能，

自己却容易陷入“我不擅长、我不擅长”这样的想法。

比方说，世界上没有谁一开始就觉得

“我擅长经营管理”。

人们可能十分厌恶经营管理，

曾经说着“想做一名职人，专注去做一件事情”，

但他们或许会发觉“能教别人做事情，也很有意思”，

这样的改变，我目睹过许多次。

虽然本人没有意识到，

但其实他原本就具有那样的才能。

如果有伯乐能发掘他身上那未曾被注意到的部分，

人就会朝着料想不到的方向成长。

技术人员、绘图者

如果没有“我做得最好”这样的自信或骄傲，

就无法将能量彻底释放出来。

编程的人也一样，

认为自己的方法最棒。

与这样的人一起进行研发，

肯定会起冲突。

毕竟，创造就是彰显自我。

在自我的展现上合拍的人，

不用特意做什么，也能步调一致。

而正因为全体成员都怀着善意和热情，

才会认为“我最正确”。

若成员们各自朝着不同的方向，

要如何将他们协调起来？

我进入公司之后不久就担任了研发的负责人，

某种意义上讲，这是经营管理层面

绝佳的训练。

人们身上蕴含着潜能。

如果能将人们身上的这种潜力，

尽可能有效地发挥出来，

其实组织自身受益更多。

反之，组织内部可能有着内在损耗的力量，

在无用的方面消磨了精力，

这样的情况实在不少见，

如果能使这些趋向协调一致，

就会在外部发挥非常有效的作用。

虽然对困难的程度不甚了解，

但另一方面将“事情总能达成”作为前提。

身为领导者，有时不得不这样做。

正因为将“事情总能达成”作为一切的前提，

大家才会想“必须要做点什么”。

我有时候也抱着这样的心态。

比如说制作Wii的时候，

我对工作人员说道：

“希望把主机做到三张DVD的厚度。”

当然，我明白这个要求多么难以实现，

只是装作不懂的样子而已。

不用说也知道这极其困难。

不过，可不能总是这么做，

有时抛出无理要求，有时则不为难别人，

要有张有弛才行。

领导者总是抛出各种难题的话，

组织也无法顺利运转。

事到如今我再次意识到，

设定目标是极为重要的。

就算是没有先例的目标，也是如此。

单纯地将既有模式重复堆叠，

就能够积累利润将规模做大吗？

与之相比，认清想做的事情是什么，

明确“想实现这样的目标”，

逆向推导，朝着目标前进，

我认为这才是正确的。

当然，如果社长只是说了一次“想实现这个目标”，

员工们并不会坦然接受。

多次反复地说，

到了某个时候，说出的愿望中会有一部分成为现实，

于是一个又一个人意识到，

“原来是这么回事”，

“任天堂的目标是朝这个方向努力，所以现在我要这么做”，

全体员工都彻底领会到这一点，

我们所描绘的不远将来的蓝图

就在成员之间实现了共享。

因此，首先要将同一番话反复不厌地说下去，

这大概是过程中必要的一环。

听完说明后能理解的人，

与理解之后还能向其他人说明的人，

理解的程度完全不同。

公司的市场份额处于行业首位时，

是否依然能够做出可带来非连续性变化的决策，这非常重要。

我认为，市场份额位居第一时为公司掌舵的方式，

与需要追赶同行时相比，一定不尽相同。

但是，即便决策方式并不完全相同，

出现危机感时，如果不朝其他方向前进，

而是慢悠悠地应对，就会错失良机，

因为时间总是转瞬即逝。

如果感到这样下去没有未来，

那么，就算市场份额占据一位，

就算遭到许多人劝阻说，

“已经是行业龙头，没必要这么做，

只要守住现在的位置就好了吧”，

也要勇于做出一些哪怕是粗暴的决策，

及时调整经营方针。

当然，具体的做法可能会有所不同。

任天堂DS大获成功，

Wii在全世界获得好评，得到人们的认可，

实在是非常幸运。

但只有一件事能让我满怀自信地说出口，

那就是，之所以能有此荣幸，

是因为任天堂公司的全体成员

都为之付出了莫大的努力。

反过来讲，付出同样努力，

却没有被好运眷顾、没有获得成果的情况，

世界上也有许许多多。

成为大型企业之后，

必须要做出“这次决意主攻这一点！”这样的决定。

因为对公司而言，

值得去做的事情是无限的，

如果没有人来决定关键方针，

力量就会变得分散。

因此，无论是宫本先生还是我，

必须要做出选择：

“来做这件事吧。”

问题在于，什么时候做伸展运动（向更高的目标发起挑战）。

有了天时地利，可以一决胜负，

而不具备天时地利的条件就去做伸展运动，

很大概率会彻底失败。

真的会愤怒生气的人，

或是真的会欢欣雀跃的人，

遇到这样的人，难道不是工作的有趣之处吗？