李翔：你会对哪种类型的CEO或者创业者比较感兴趣？

王宁：比我们做得好的我都感兴趣。比如米哈游的创始人，我们也是好朋友，前一段时间高管会还专门请他来给我们做分享。做得好的人肯定有一些自己管理上和理念上的好东西，我们要学习。年青一代的企业家我应该算是认识得比较多的，我还是愿意跟大家交流。

李翔：我记得我们上次聊天的时候，你会讲“其实焦虑已经成为常态了”。

王宁：开了一天会以后，如果没有这种承受力，那得烦死。可能很多事，有人喜欢钻牛角尖的话，就钻进去了，觉得这事怎么办呢，怎么发现这么大的问题，浪费这么多钱，要怎么去改变。可能光一个会就能让他焦虑很长时间，何况信息量还要再大一些。但是人要习惯和焦虑相处，甚至有时候你会发现焦虑说明还有问题，只有解决问题公司才会成长。这样就不怕面对焦虑，也不怕看到问题了。

当然你得让大家有意识地去把问题解决掉，引导大家去想可落地执行的方案，既要有理念上的东西，也要告诉大家怎么去执行，比如海外授权到底怎么执行，机器人商店到底要怎么做。可以给他们一个思路，但也只是一个大方向，让他们知道什么是重点。

我觉得大家要学会抓重点，并且有处理重点的能力。最近我跟刘冉探讨了这个问题，因为思考是需要时间的，所以要选择把时间更多放在哪一层问题上。有时候人一直做某件事，根本没时间去想，就跟一个流水线工人一样，没空去思考是不是换台机器或者换个工作方式会更快，因为光手头的事情都忙不过来了。你会发现可能是因为他们没有时间，也可能是因为没有这个习惯，导致没有对核心问题做深度思考，结果在做很多工作的时候，没有发现可以用一种更聪明的办法去做。当然也不能一直在那儿思考，那就没人干活了。

李翔：你在现场给出的建议，无论是关于海外授权，还是关于机器人商店的，是你已经琢磨过一段时间了吗，还是现场自然而然就激发出来的？

王宁：自然而然的，因为我其实不知道会上要说什么，也不知道他们要问什么问题。你可以理解为因为日积月累，对一件事情有一种下意识的反应，能够告诉别人还可以考虑这么做。

李翔：我听刘冉说，有一次你们开会，司德现场问了一个问题：公司必须赢利吗？我理解他其实是想提醒大家，为了增长，公司可能要付出一些代价。你的答案是什么？

王宁：我要回忆一下。刘冉怎么说？

李翔：她的意思是不矛盾，公司可以一边扩大规模、追求增长，一边继续有情有义。

王宁：其实是种思维习惯，我记得之前跟你说过“三生万物”，很多人都会轴，轴就是对立，是对选“一”和选“二”的讨论。我觉得总有一个更好的答案，都能解决。为什么要去讨论这么绝对的事情？

李翔：在一般情况下，对创始人而言，规模和速度还是很有诱惑力的，所以可能不会纠结这样的问题。

王宁：还是要理性地看，速度是赚钱的速度还是花钱的速度？有可能规模是花钱快的结果，但利润才是赚钱快的结果。诱惑到底是花钱的诱惑还是赚钱的诱惑？有可能是花钱的诱惑，花钱的速度越快越爽，但实际上核心还是在创造价值。创造价值的速度当然是越快越好，但如果你只是期待花出去钱、撒出去网，就可以捞上来更多的鱼，这就属于常常会犯的错误了，没有考虑效率问题，不一定撒出的网越多，捞上来的鱼越多。所以要去平衡，否则就跟拔苗助长一样。我给团队提的要求也是，比如抖音团队，我提出的是至少翻一倍。但是对机器人商店团队，我会觉得10%的增长不够，能不能冲一下30%。因为后者跟抖音团队处在不同的阶段，我也不希望他们激进地追求增长，而且我给出的命题是：在不增加机器的前提下，想办法做出30%的增长。

李翔：其实对很多创始人而言，还是会对大规模有渴望。

王宁：优秀的创业者都有自己的理想主义，我有我的情怀，跟钱没关系。

李翔：现在什么事情会让你焦虑，甚至影响睡眠？

王宁：我总觉得很多解决方案是水滴石穿，很多问题也是日积月累，所以还是经常要去做一些修剪工作。很多问题都是一点点积累的，那就不要让它变大，在小的时候就解决掉，不要让它变成一个巨大的问题。现在我周一还是起大早去开整个公司的会，周二基本上不缺席管理层会议。我不会突然之间发现我们一下子开了几百家、一千家店，开店也是提前一年规划，要根据新一年的经济和社会情况去做规划，所以其实是提前规避很多问题。

李翔：你在周一几点起床？

王宁：不管前一天忙到多晚，我9点钟必须到公司，所以7点多要起床。

李翔：你的睡眠质量一直挺好？

王宁：时好时坏，但我觉得整体还行，现在睡眠还可以，很少失眠。

李翔：你的整个创业过程里面有没有那种愁到睡不着觉的情况？

王宁：除非那些不可抗力的东西，这类问题是不可控的。

李翔：你上次讲，其他创业者如果特别痛苦焦虑，你建议他们去找一些人交流交流。你自己呢？

王宁：所以我跟他们都认识。

李翔：是你找他们交流的，还是他们来找你交流的？

王宁：我有时候会组织一些饭局。比如有一次我组了一个饭局还挺有意思的，有老牌企业家，有做消费类产品的、做社交平台的、做游戏公司的企业家。我比较喜欢跟大家聊一聊。

李翔：如果要回头去看，整个创业的过程里面有什么是你特别想回去修正的决定吗？

王宁：我倒觉得还好。其实习惯解决问题就好，我觉得一切都是挺好的安排。可能一件事不成功，但大家还是要试一试才知道。我们有很多不成功的项目。比如我之前很喜欢一个IP，我对它信心很足，但是后来发现不行。我经常说，我推动的东西也不一定是对的东西。我会及时认错，错就是错。

李翔：但是它并不会损害你在公司内部的信用度？

王宁：可能大家内心已经烦死我了，（笑）所以很多事我尽量不过多参与。但有些时候是忍不了，因为我的信息还是最多的，或者说我对公司的理解是最深的。毕竟我开的会最多，我知道每个部门在想什么、在做什么。比如刚开完机器人团队的会，我让它空出来50%的空间增加商品；接下来去开商品的会，可能商品的规划里边没有这些东西，那我就要跟他讲需要规划这些东西。当然这只是一天内发生的事，这么多年下来，我觉得我对很多事情的理解，深刻程度和全面程度和其他人还是不一样的。

我们这个行业跟其他公司不太一样，可能很多公司都有现成的参照对象，比如做饮料，学农夫山泉是一条路，学可口可乐是一条路，但我们没有参照对象，我们必须自己蹚出来。

李翔：对，所以你们确实是一家有创造力的公司。我记得之前在一个活动上，有人问你：“你是怎么想出来这件事的，把潮玩放到盒子里去卖？”我相信很多人都有这样的疑问。这是不是陌生人见到你问得最多的一个问题？

王宁：现在这样问的人已经很少了，可能已经被我屏蔽了。（笑）还有一个问得较多的问题是：“泡泡玛特的IP为什么没有故事？要不要有故事？”我觉得多数人问这个问题的时候，代表他对IP的理解就是要有故事，或者其实他是带着一种质疑态度的，他总觉得要是没有故事，能持续吗？迪士尼这样的百年老店都有故事，你们怎么没故事？当然现在这样问的人少多了。