李翔：你提到过很多次，泡泡玛特现在已经成为一个产品品牌，而不是一个渠道品牌。这是一个自然而然发生的过程，还是说你们在刻意朝这个方向努力？

王宁：当然是刻意努力。比如我们最近比较激进地暂停了外部采购，虽然外采商品的量已经比之前要少很多了，从最开始的100%降到了10%左右，但我们觉得10%也不能容忍，应该要在泡泡玛特的店铺里，只能买到泡泡玛特生产的东西。

李翔：随着销售的产品品类越来越多，之后会不会又向渠道品牌靠拢呢？

王宁：渠道品牌就好比我开了一家运动城，里边是各个品牌的运动服、运动鞋。产品品牌好比我自己就是耐克，哪怕开的是耐克旗舰店，一楼是鞋，二楼是衣服，三楼是运动装备，四楼是篮球，它也是一个产品品牌，不会因为品类的增加而改变。渠道品牌是卖别人的货，产品品牌是卖自己的货。

李翔：公司上市之后，从你的角度来看，你会觉得你们做得比较关键的决定是什么？

王宁：其实上市前我们的招股书就写得很清楚，就是两件事情：全球化和以IP为核心的集团化。坦白讲，到现在别人问我，我依旧认为我们就在做这两件事情，只不过会根据不同时间出现的机会，来看资源的投入节奏。

李翔：相当于最重要的决定在上市之前都已经做好了，是吧？

王宁：对。上市不会对一家公司有很大的改变，上市相当于给我们提供了一些弹药。其实一家企业就像一棵树，上市给它提供了很多水和肥料，但并不是说一家企业做了一个决定，公司的发展就一劳永逸了，中间只管浇水和施肥，它自己长大就行。每年还是要去剪枝的，剪枝属于每一年，甚至每一天都需要做的动作。

李翔：如果你今天回头去看，会认为有些事情可能应该更快去做，或者更激进去做吗？比如全球化或者增加更多品类？

王宁：有些时候我们认为具体的执行动作可以更快一些。比如我们现在想，店铺里是不是可以有相对丰富的品类。其实这件事情我们已经做了，如果去城市乐园店逛，会发现品类已经很丰富了，完全可以把这些能力拿出来。公司内部这种管理的平衡、资源的倾斜和问题的解决，或者就像我说的剪枝、抓虫，是每一天都需要大家一起讨论的事。

李翔：我这么问是因为大家确实能观察到，2023年至少在二级市场上表现比较好的公司，很多都是因为全球化做得好，所以我想如果泡泡玛特更早、更激进地进行全球化布局，可能今天公司的状态也不一样。

王宁：我从另一个角度回答你的问题，我跟很多人分享我这次去越南的感受，会说它比我想象的好，但又没有那么好。比我想象的好是因为，它已经不是大家固有印象中落后的样子，这几年有它的历史机遇，一直在发展，能看得出来整个国家和城市的活力。但是也没有大家想象的那么好，新冠疫情期间，国内很多人天天羡慕越南，好像我们的制造业都往那儿转移，那边一片生机勃勃，越南马上要成为亚洲之光和未来的希望。去了以后我发现，越南当然是一个很有活力、蒸蒸日上的国家，但是回程的时候，从越南飞到深圳的过程中看到城市的变化，还是会感慨，我们这几十年也是不白干的，整个国家的综合实力仍然很强。

所以你会发现这里面有一个情绪问题，大家对它的评判很难站在一个完全客观的角度，就像股价对一家公司的评判也很难站在一个完全客观的角度一样。很多事情会加速情绪的变化，产生叠加效应。比如对未来经济状况的预期，大家认为消费会降级，人们会没钱，很多中产会消失，经济会遇到挑战，大家都会回到省吃俭用的状态。随之而来的，就是人们需要便宜货。这种情绪会叠加，会让投资者觉得如果你是做便宜货的、是做性价比的，就更愿意给你更好的估值。但是我自己觉得企业不是只看两三年，还是要看长期的核心价值。你得到的也会让你失去，性价比做得越好，也越会牺牲掉一些东西。

李翔：我听你们的年终复盘会，大家比较频繁地提到中台，所以你们其实是有中台的？

王宁：有。你还没听到中台部门的会，比如商品管理部门，IP开发能开一整天的会，分很多组，每个组负责不同的艺术家IP，讨论一年的产品规划。再比如我刚刚听完整个供应链的会议，也差不多一整天，有工艺组、成本组、物流组，以及工厂怎么管理，事情挺多的。

李翔：我还挺想听一下你对中台的看法。最早应该是阿里巴巴开始提“大中台、小前台”这个理念，再到后来这个理念也变得比较有争议，比如又开始提“拆中台”。

王宁：中台就是支持部门。我今天现场也拆了一个部门，我觉得这个做会员管理的中台部门，可能有点飘在外边了，它应该落地到具体执行层里。对于中台部门，有些可能我们是在加强，有些可能还要成立，有些可能会取消。

李翔：所以它其实也是动态调整的。比如对会员部门，你对他们提的那些意见，甚至建议拆掉这个部门，是你已经酝酿了一段时间，还是临场发挥的？

王宁：就是在现场一秒钟想到的。我平常不参加他们的会，他们基本上半年才做一次汇报，有时候可能到年底复盘的时候才发现有问题。听完以后我就觉得这个部门要拆掉。

李翔：你的风格就是会当场讲，不是再跟他们的上级，也就是中国区负责人去做私下沟通？

王宁：不会，太慢了。我也反思过这个问题，好像显得情商不太高，但是没办法，事太多了，信息量也太大了，再去转达，我不知道会转达成什么样子。

李翔：比如会员部门通过一对一电话召回了4万个老用户，但是你认为这件事情是伤害品牌的。你们内部会讨论吗？有没有一个原则清单，标明哪些事情是伤害品牌的，哪些事情是会加强品牌？还是说就是判例法？

王宁：坦白讲，如果今天我不参加这个会，我也不知道他们是给100万人打电话，召回4万人，才赚了600多万。部门觉得是成绩，但是听完以后对我来讲是负担。其实我真的管不了那么细，我也不是全能的，只能让核心高管在过程当中看到问题，然后有问题的枝叶就勤剪。

不同的部门遇到的问题不一样。先做到管理层目标一致、相对稳定，然后就是判例法，大家知道原来发生过的这种事被否了，时间久了，再做一些事情的时候是不是可以举一反三？当然，高管应该有举一反三的能力，没有的话，就不适合做高管。

我的风格比较直接一点，对就对，错就错。做得好，比如抖音部门，我会为你鼓掌，但错的就是错的，我会直接说出来。你今天听了我们不到十分之一的复盘会头都已经要“炸”了，我们还得快速做出一些决策，因为它涉及接下来一年的工作方向。而且这还只是单一部门，部门跟部门之间还会出现需要协调的复杂问题。而且，他们只是低头走路，还有很多抬头看路的事情：到底市场是什么样子的，竞争格局什么样，经济什么情况，都是很复杂的问题，所以我没有太多的时间照顾大家的情绪。