李翔：从财报来看，这半年你们的表现挺抢眼，尤其是考虑到环境因素。你们做对了什么？

王宁：我觉得是因为我们很早就做了准备。业绩好的背后意味着很多东西。首先，你的产品肯定是好的。其次，运营在进步。再次，整个海外的增长曲线也很强劲。这些其实都是因为前期的努力。

首先是产品。两年前，我们发现产品开始单一化，大家依赖某种设计方向，都朝一个方向走，出现了很多“内部打架”现象。于是我们把产品部进行分拆，希望加强他们的创意创新，提高整个组织的灵活度和效率。效果很明显，分拆之后，整个产品的丰富度上来了，开发效率和迭代速度也提升了，出现了很多创新性想法。你现在看到的产品都是至少10~12个月之前规划的，这说明当时的产品调整决策发挥了重要作用，不断有好产品，自然伴随好的业绩。

其次是管理的优化。团队现在慢慢在各个渠道找到了自己的方向，抖音的增长很好，海外的增长更好。以前我们认为海外业务带来的好处是拓展了海外的销售，但今年我们发现，海外业务做得好还可以反哺国内业务，这半年很多外国游客来中国旅游的时候会专门逛我们的门店。

我问了很多区域的负责人，现在有些门店外国游客的销售占比甚至达到15%。这其实挺有意思，也容易理解，就像法国的奢侈品、瑞士的手表和日本的清酒，可能绝大多数都是被外国人去当地买走的。

李翔：两年前开始分拆产品部门，拆之前跟拆之后的主要变化是什么？它相当于组织架构调整吗？

王宁：对，以前是一个大中台、大的产品部，有一个产品负责人，下边是3D团队、工程团队、供应链团队。后来我们把它拆开，3D团队和工程团队都拆。比如产品部有自己的3D、工程和产品企划，可以按IP、艺术家或者大类目分拆，比如做MEGA的、做艺术家IP的、做大版权的、做衍生品的、做毛绒的，随着业务体量的变化，拆成很多产品部门，加大创新。内部还成立了很多新的工作室，用更灵活的方式去签更多可能被公司忽略的、有潜力的艺术家。

李翔：分拆之后，相比于之前一个大的产品部门，有同一套中台来支持，会不会增加一些重复性工作？

王宁：稍微有一些，但是更扁平化了。比如你是毛绒组的，你就做这个品类的创新。之前是要围绕IP来做，具体流程是IP先开发一个产品，这需要提前12个月规划，反复跟艺术家沟通，定稿以后再定发售日期，然后再根据IP的发售日期推断这个系列可以怎么做。现在的逻辑完全不一样了，会更独立。

李翔：相当于效率更高了。

王宁：是。比如我们今年十分受欢迎的LABUBU搪胶毛绒，按以前的逻辑是不会出现这种产品的。以前的逻辑是，LABUBU今年要发布某个系列，伴随这个系列再去做一些周边产品。LABUBU搪胶毛绒跟这个系列是没关系的，它属于一条独立的产品线。

李翔：相当于团队的创意更容易涌现了，之前决策效率比较低？可以这么理解吧？

王宁：对。

李翔：你肯定知道，这半年，大家很关心你们的股价。今天开盘之前，我查了一下，泡泡玛特的股价是46元左右。泡泡玛特上市之后，股价最高的时候达到107元，最低的时候跌到10元以下。面对这种起伏，你是什么心态？你应该是比较关心股价的创始人吧？

王宁：我其实没有那么关心股价。股价的影响因素太多了，不取决于一家企业的表现。当然如果你的股价高，说明你有很好的股东回报，可以给出很好的员工激励，这也是对公司的一种认可。从这个角度来看，我当然觉得股价高挺好，它是公司有竞争力的一个体现。