李翔：因为做全球市场，这半年，你跑了很多国家和地区，是吗？

王宁：今年去国外出差确实多，创业到最后拼的就是体力。我现在几乎不用倒时差了。

李翔：上半年你超过一半的时间都分配在了海外市场，因为创始人的时间和精力分配往往代表着公司的重点方向。这会不会意味着，你们把全球市场作为一个更重要的方向去发展？

王宁：从数字来看，我们的海外业务增长非常快。去年，我们提出“海外再造一个泡泡玛特”，就是希望海外的收入能达到2019年上市时的水平，现在提前几个月就实现了。实现这个目标原本需要海外增长100%，后来发现今年上半年的增长可以达到200%。整个节奏和增速比我们预期的要快，而且无论是在东南亚，还是在欧美，产品的受欢迎程度都不错，这给了我们更多信心。

当然也有很多挑战，到更多国家，面对不同文化，做不同地区的渠道，工作也会大量增加。

李翔：对于海外比较重要的门店，尤其是首店，你一般会在什么时候去看，感觉怎么样？

王宁：我觉得我们有些地区的首店不是非常理想。这两年我到海外巡店，常常跟当地团队讲，要再大胆一点，不要总是算财务账。我希望在一些核心国家、核心地区、核心城市开店的时候，能够高举高打，更有胆量把店开到位置更好的地方，开更大的店。

作为一个新品牌，当地的商业市场对品牌的认知度很低，愿不愿意给你更好的位置，以及能不能招到优秀的人才，这些都是挑战。可能慢慢开了几家店以后，当地团队会更有信心。但是，我现在就鼓励他们再勇敢一点，有些地区可以适度资源超配，做一些更好的店和更长远的规划。

李翔：你鼓励他们大胆一点，我理解他们应该会根据公司给他们的预算决定怎么开店，这不只是胆量问题。

王宁：很多时候我会问，为什么这个店这么小？这条街那么多黄金位置，为什么开在这儿？然后他们就说，当初有一个很大的门店选址，但是一算账就不敢开，租金太高，怕收不回成本。然后我就会鼓励他们，如果遇到这种机会，真的有很理想的选址，可以直接跟我讨论。当大家都希望往前冲的时候，就不要仅仅站在预算或者谨慎经营的角度，特别是一些国际都市的核心地段，我们还是希望能够开出更好的店。

李翔：这些重要城市，无论是巴黎、米兰还是阿姆斯特丹的门店，一般都是首店。对这种城市的首店，你们有大原则吗？它一定要在核心商圈吗？

王宁：虽然我们的海外业务增长得很快，但我们在绝大多数区域还处在初级阶段，门店数量很有限。比如现在泰国生意这么好，也只有6家店，未来在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚这些国家，我们都会更大胆一些。

随着整个海外业务越来越大，我希望海外的组织也做一些迭代，这是对公司管理的一种挑战。原来海外业务规模很小的时候，海外组织非常独立。为了不影响它的发展，基本让它自己管理，自己招人，自己做市场、做拓展。这个季度，海外占比已经达到40%，明年可能会超过50%，那它就应该有更高的管理标准。不管是营销团队，还是运营团队，都需要一些整合和调整，包括一些人才的迭代。类似一支独立的编外军要融入主力部队，主力部队也要给它赋能。现在编外军已经发展成一支很强大的部队，怎么让他们相互融合，我觉得这是个挑战。

李翔：现在海外业务跟国内大盘之间的协同大概是个什么状况？

王宁：有一段时间其实是很割裂的，因为节奏完全不一样。早些年国内也处于一个高速增长期，业务量非常大，基本上核心运营团队都在服务国内业务。

而海外组建的税务、运营、物流团队都是国际背景的，这个过程中肯定有一些配合，不管是产品的配合、IP的配合，还是运营的配合，慢慢发现大家还是会有一些摩擦。

后来为了解决这个问题，我们直接把美国业务从海外业务中分拆了出来，交给国内团队来运营。国内团队通过拓展美国市场，学习在海外怎么做，到底会遇到什么样的问题。

在这个过程中，大家会相互理解，而且也加速了国内外团队的融合。我估计到2024年年底，美国门店能达到20家，估计到明年不低于50家。

李翔：因为国内团队同时也做美国业务，所以国内团队也就更理解其他海外团队了。

王宁：对，国内团队因为要自己做美国业务，所以最起码间接逼着他们提高英文水平，熟悉海外用户的习惯，提高对海外市场的理解。

李翔：这个方法挺好。海外这块，今年上半年应该是200%多的增长，比预期要好，这是因为之前定的目标有点保守了吗？

王宁：在去年（2023年）的大环境下，我们保持了增长，大家对我们的表现很满意。今年，虽然基数在增加，我们还是很有信心保持一个高速增长的态势。上半年，集团可以做到60%以上的增长，海外做到超过200%的增长，其实翻倍地完成了我们年初确定的目标。核心还是因为海外的业务增速超出预期，海外业务在整个集团的占比越来越大，它的高速增长推动了整个集团的增长。