我跟王宁是北大光华的同学，当年我们就聊得多一些。因为我想创业，他是班上60多个同学里少数的创业者，当时想创业的人都在关注互联网，对零售行业不感兴趣，我当时想做传统的餐饮，所以能跟王宁聊到一块儿。

上完第一年的课程，我向他请教，说：“我准备去创业，你有什么建议吗？”那时候其实他已经抛出橄榄枝，说：“我们要不要一起做？”泡泡玛特当时以北京市场和南京市场为主，正准备开拓全国市场。但那个时候我婉拒了，因为我有自己想做的事，我只是向他请教创业的方法。他给了一些建议，我听了，但是也没听进去。他提醒我的一个关键问题是我后来创业失败的主要原因。

创业快两年，其实是有点受挫的，我也没有想好接下来到底干什么，都已经准备回成都过安稳日子了。当时王宁参加了深圳卫视的一档创业节目，我正好看了那期节目，很认同他说的新方向，就去找他聊，看有没有合作的机会。他也没说能不能合作，只是说正好他们高管团队要去爬泰山，让我一起去。我没多想，穿双皮鞋就去了，最后穿着皮鞋爬完了泰山。

我记得特别清楚，我们一起爬泰山是2016年11月16日。因为第二天是我的生日，跟他们一块儿回北京，他们端出来一个蛋糕。我心想：他怎么知道我生日是11月17日，用搞得这么隆重吗？后来发现不是给我过生日，是因为刚好那天是司庆，泡泡玛特的生日也是11月17日。

那是我第一次见到整个高管团队，王宁在路上也讲了一些他的想法。回北京以后，他让我不要住酒店，就住他家里。我们晚上就坐在客厅地板上，一边看电影一边喝酒，他就跟我聊天。我现在还记得其中一句话，他说：“胡健，我们的商业生涯刚刚开始。”当时我有一下子被点燃的感觉。因为那时候我还不到30岁，经历了一次失败的创业，有一点被磨平了志向，但心里又不甘。

后来就顺理成章地加入了泡泡玛特。当时公司有了MOLLY这个IP，王宁觉得非常有潜力，因为有了IP之后就有很多故事可讲，不是以前的杂货铺逻辑了，可以去做供应链，可以自己打造IP，可以做展会，可以做门店。有段时间我们自己的理解就是，我们突然从零售店变成了“艺人经纪公司”，只不过我们经营的不是具体的明星，而是这些IP。我们可以给IP开门店、卖潮玩，这相当于卖专辑；我们可以做展会，相当于给明星办演唱会和见面会。未来还可以做授权，整个商业模式还是很有想象空间的。

但是坦白讲，我没想到后来公司会有这么快的增长。因为2016年公司还没有赢利，2017年才开始做展会等业务，整个公司规模还比较小。王宁描绘的美好明天和他的商业逻辑我是认可的，也觉得这个团队真的是在干事情，从王宁开始，到刘冉、司德、杨涛等，大家都是干事情的人，但没想到会发展得这么快。

加入之后，我的第一个工作是做工程——门店的设计和施工。我当时问王宁：“为什么让我来干？”我是做销售出身，虽然自己创业的时候做过餐饮门店的工程，但并不是工程出身，所以我很不理解。我就问他：“你怎么想的，为什么让我干这件事？”当时他回答了四个字，一下子就把我拿捏了。（笑）他说：“因为信任。”

但我还是希望做跟经营相关的工作，我喜欢新东西，所以后来开始做机器人商店的时候，我就负责机器人商店的运营。又过了一段时间，我把整个线下接过来负责。那时候的工作主要是负责门店、机器人商店、展会等，不做BD（商务拓展），肖杨把铺面谈完，剩下的活儿都是我的。

当时要我接线下业务，司德、刘冉还有王宁花了一个多月找我聊，我都不想接。但是后来让我接乐园这件事，我只花了三分钟就决定要接，因为它有意思，我更喜欢做从0到1的事。我不太想去负责一个很成熟的业务，我会怀疑自己在这件事上的价值——可能有人比我更适合。

接乐园属于你情我愿。当时政府希望做城市更新，推荐了好多场地，我们都婉拒了。但是我们五个人一起到朝阳公园看完现在的场地之后，王宁说他有画面感，问大家这个事情干不干。我说：“干啊，必须干。”我对新东西感兴趣，但我觉得自己跟这件事没关系，当时乐园的负责人另有人选。后来进入设计环节，设计的供应商还是我推荐的，我对这件事情确实感兴趣，所以每次会议我都会旁听。有一天他们就找我聊，问我有没有兴趣把这件事接过去。我花了三分钟，想了想，觉得可以，就把事情接了，同时慢慢地把线下交接给别人。

其实当时看了场地我也有画面感，所以我知道王宁在说什么。在北京的市中心，能有一片有湖、有树林，还有建筑指标的地方，非常难得。当时就想：这片树林适合LABUBU，因为LABUBU就是北欧的森林精灵；这个楼可以改成一座给MOLLY的城堡。而且往那儿一站，能看到CBD，有很好的湖景，那时又是夏天，植物生长得很好，就觉得一定能把它改成一个特别好的、有梦幻感的东西，但没想到后来改得特别费劲。

我们的设计方本身就是做乐园的，一个以西班牙人和德国人为主的团队，里面很多人参与过世界顶级乐园的设计工作。我们花了很长的时间，跟他们一块儿做了很多研发测试的工作，包括园区的客群、故事线、动线、接待率、选设备等。一开始我们就知道，它跟迪士尼、环球影城不是同一类产品。我们内部有段时间不把它叫作乐园，把它定义为一个品牌朝圣地，只是用了一些乐园的手法而已，它承担更多的是偏品牌的东西，有点像日本北海道的白色恋人巧克力工厂。

设计阶段的方案一次一次被推翻，有些是被场地方推翻，有些是因为场地条件无法落地。实际上这个项目确实有些东西是没有达到我们预期的，现在看到的是一个有点“妥协”的版本。它只能因地制宜，所以从可玩性和接待效率上来讲都不是特别理想，这是我们一开始就知道的。

在可玩性方面，前期我们做过一个林间过山车的规划，演示动画都做完了，但发现落不了地，因为不能动林间的树木，过山车的转弯半径做不了，所有来看过场地的工厂都表示设备落不了地。还有MOLLY那座城堡的改建，开始时我对改造它非常有信心，后来发现比我想的麻烦多了，因为楼的结构完全不能动，跟朝阳公园的整体氛围还要搭配。现在这个版本是我们做了20多版设计才做出来的，现在的版本有IP的性质，跟周围的环境又比较搭配，同时也没有动它的结构。

其实中间有一段时间我跟王宁聊，我说：“这件事情推得太痛苦了，要不我们别做了？”因为我们想的很多东西落不了地，所以我就想，是不是别着急，等到有更好的场地我们再做。他认为要回到我们的根本目的上来考虑。第一个目的是偏品牌向的，通过乐园能够把IP做深做厚；第二个目的是乐园作为一个战略方向要借事修人，借这个项目搭好一个乐园团队，储备好供应商，为以后做准备。

我们这个项目做出来之后，虽然我觉得不完美，但因为有了这个项目，我们未来可能会有很好的机会去做更大的东西。有一家非常知名的合作方，如果只看门店，不知道我们做乐园能做成什么样，这个项目做完了，我邀请他们过来看，他们就觉得接下来是有合作的可能性的。

借事修人的目的达到了，我们对这个行业的认知和理解，跟三年前站在外面看，也完全不一样了。

公司在乐园设计过程中，从人到资源的支持力度都很大。我们选的设计方设计费用非常高，中间有不满意的时候，我还会调整一些设计，公司都没有那么计较这些成本。

得想办法先成事儿，这种新业务在开始阶段不能有特别复杂的流程，要先保证乐园能在规定时间内做出来，不能太依赖公司，但是后面到一定阶段就要考虑借用公司能力。如果前期全部依靠公司中台，我觉得这件事做不成，因为通常公司新业务需求的优先级不会太高，还是要靠自己先跑，现在跑出一些数据和产品，就应该把一部分业务纳入公司中台，他们更专业。

当然我们也有很多业务可以借用公司的能力，比如商品能力肯定是可以复用的。哪怕我们自己去跑供应链，打的也是泡泡玛特的旗号，否则只有城市乐园商店那点量，可能不一定能谈下合作。零售的空间设计部分，我们中台的团队给了很多意见。但是餐饮、游乐和表演等对整个公司来说都是新业务，就得我们自己去突破了。

当然我的想法也有跟王宁不一致的时候，有些我妥协了，有些我会坚持，就看谁有道理。王宁还是能听进去的，哪怕他现在不接受，但是只要我的逻辑和账本是清晰的，就可以再聊。比如餐饮。在乐园的商业模式里，门票属于一消，即一次消费，可能大部分乐园收入的70%~80%来自门票，但整个行业都知道，要让乐园跑起来，除了客流量要大，还要让二消的占比提升，也就是大家在乐园里面要消费。酒店是一部分，其他就是衍生品和餐饮。我们不做酒店，那能让用户在乐园里待半天的项目就应该配套餐饮，而且餐饮能让客单价提升。

我做了两版方案，一版是我们自己做，一版是找一家成熟的餐饮公司合作。王宁一直坚持找一个合作方，不要花精力去搞这些非核心的东西，但我坚持自己做，也有很多理由。

一是找不到合适的餐饮企业。城堡要装修设计的时候还是2022年，新冠疫情对餐饮业冲击很大，从业者都不想接这种大型餐饮，而且我们是一个售票的乐园，理论上客流量是比一般商场低的，所以餐饮企业会要求非常高的补贴，我们给不了。

二是我们并非做一家传统餐厅。乐园的餐饮首先要跟IP结合，要好看，再保证口味、口感，逻辑跟普通的餐饮不一样。另外，我们要做大量跟IP结合的产品，需要内部非常密切地沟通，所以更适合自己干。

三是我觉得在商业模式上乐园里有些东西可以做大，有些东西可以做小。餐饮就是可以做小的部分，比如我是不是可以把它拿出来做成单独的一个商业模式，放到购物中心里，再做复制，甜品也可以单独拿出来做。我们有必要自己发展餐饮能力。

除此之外，因为我创业做过餐饮，我还是有一点信心能把它做好的。后来做出来，其实餐饮是帮我们加了分的，如果当时交给第三方，可能和IP不一定可以结合得这么好。

虽然赚钱不是这个阶段乐园最重要的目标，但最终还是要为商业服务的，所以让它的商业模式跑通很重要。我其实算了很多数，只是没有那么激进地说一定要赚多少钱。我的最低要求是不赔钱，因为泡泡玛特没有赔钱赚吆喝的习惯，所有的商业项目，哪怕有品牌传播的效果，也不能赔钱。

除了客流量，现在我们在努力去看复游率数据。我觉得复游率是2024年非常重要的一个指标，我可能在2024年会把NPS（净推荐值）做得更科学一点，我们也很在乎用户体验，我觉得这些是比较关键的事情。

关于乐园IP的选择，第一肯定会选热款IP，第二看谁适合场地，毕竟是旧改项目，先有场地。比如看到林子的第一眼就应该给LABUBU，城堡就适合MOLLY，然后在乐园其他地方和城堡的负一层，也会给其他IP。比如城堡负一层设计的心愿之旅，我们用一个故事来讲一个玩具的诞生——让每个IP出来完成一项工作，画图、开模、做模型、上色，让消费者把感情投入到里面，用IP陪伴他们。

让静态的玩具动起来是一件挺难的事情，我觉得我们还是有些突破的。比如以前应该从来没有看到过MOLLY有表情，我们在动画里让它有了一点点表情；以前应该从来没有听过DIMOO的声音，在心愿之旅里能听到DIMOO讲话——我们选了一堆声音让DIMOO的设计师听，最后设计师选出自己想象中的DIMOO的声音；LABUBU除了机模动了起来，甚至还有LABUBU之歌，因为艺术家说LABUBU不能说话，只能发出声音，我们就在这个基础上让它更有趣一点。

这个过程里偶装做得很痛苦。因为所有人都拿玩具的标准规定偶装，比如不能改变它的比例，但是1∶1的比例，怎么让人去表演？迪士尼也搞不定。艺术家和我们做IP的同事都会提意见，第一反应是不能接受，比如LABUBU的偶装，当时所有人都反对，觉得腿太长了，头不够大，实际上我们没办法不改变比例，我们已经最大程度地还原了，虽然跟玩具的比例差距很大。

解决分歧的方法还是讲道理，我会给他们讲，第一不是我们不想，是做不到，要保证演员的安全性等；第二可以拿迪士尼和环球影城的偶装来参考；第三即使说服不了大家，我们先做出来请大家看，往前推进，审核同事有否决权，但我要先把它做出来。你光跟大家聊逻辑，有时候也不能完全聊得通，把做出来的东西给大家看，接受意见、去调、去改，几轮之后大家慢慢就接受了。现在已经没有人会去谈比例失真的问题，因为它动起来足够可爱，能够传递情绪。

但是长期来讲，可能乐园不能只由乐园团队干。公司已经意识到，我们做的不仅仅是一个静态玩具，我们做的是一个IP，需要把IP的世界观做好，把内容做深，乐园是这些内容能力发展出来之后的一个集中体现。乐园团队更多是把IP实景化和游乐场化，但是IP的深度和内容不是仅靠我们这个团队就能做完的。我们其实还是深度地研究了这件事的。关于对标像迪士尼这样的乐园，我有一张特别细的表，从前期概念设计开始，需要具备72项能力。

从大的板块来讲，前期需要故事能力，也就是编剧能力和构建世界观的能力，我觉得我们现在算是建立了初步的内容。第二个大板块是景观和主题包装能力，现在我觉得对我们而言也不是挑战，我们知道用哪个团队能够做出来。第三个大板块是表演秀和户外演出，我觉得对我们现在的团队也不是难点。最后从卖票到游客服务，再到餐饮这些基础的运营能力，我们也是有的。

但是在大板块上，有两个东西是我们还没有碰的：一是大型设备；二是整个主题乐园的皇冠，也是最难的部分：黑暗骑乘。这是我觉得最重要的一个空白，其他的我们自己想办法都能补上。

大型设备我觉得还好，我们在城市乐园的二期可能会加入。因为像过山车这样的大型设备是相对标准的产品，差异更多体现在包装上，它的运营也是标准的，所以我觉得我们是可以补上的，不算特别难。

最难的是骑乘设备，比如迪士尼乐园里加勒比海盗的沉落宝藏之战，环球影城的哈利·波特与禁忌之旅等。这是最难的，是技术和艺术的完美结合，而且非常烧钱，从ROI（投资回报率）上根本算不过来账。不过幸运的是，我们也找到了实现路径。

之前有很多块地想和我们合作乐园，我们会去现场考察调研，看看是否值得推进，效率很低。最近我们准备不考虑任何限制，从做一个最完美的乐园的角度出发，思考怎么做世界观，选哪几个IP，每个IP配什么娱乐项目，怎么做动线、商业、前后场等，全部想清楚，然后拿着方案去找地方，看怎么落地。

王宁在三年前问我：“什么时候能做出一个像迪士尼和环球影城那样的大型乐园？”我其实是蒙的，根本给不出答案，我只能说在我的有生之年，我知道这件事情很难。但随着城市乐园的开业，等到我想明白这件事的逻辑之后，这是现在让我想起来就热血沸腾的事。