2017年，我在北大读MBA，有一堂选修课叫跨国经营，30多个人来上课，其中就有王宁和胡健。第一堂课上每个人要介绍自己，大家一听就知道，我是班里唯一的外国人。课间休息的时候我去洗手间，有个人就拦住我，说：“我比较熟悉你工作的韩国公司CJ，公司旗下有电影院，还有面包店，我经常去……”然后他递给我名片，我一看：泡泡玛特，王宁，创始人。

后来我们慢慢变成朋友，也有过两次合作。第一次是2017年泡泡玛特开始推机器人商店，希望能够放到CJ旗下的电影院。第二次是2018年5月他在上海办潮流玩具展，邀请了CJ旗下的餐饮品牌。两次合作之后，大家互相了解了对方的工作方式，对我而言，是了解了泡泡玛特及创业团队的工作风格。

做完潮流玩具展，我跟他说：“我们公司和泡泡玛特有很多地方可以合作，不仅是餐饮和在电影院摆放机器。”我就把他和司德、胡健拉到韩国总部参观交流，但是没想到他反而邀请我加入泡泡玛特。

他是非常独特的一个人，他不是问：“你要不要加入我们团队？”而是说：“你有没有想过创业？”我说：“我已经39岁了，人到中年创什么业。”他就说：“你还很年轻啊，你知道褚时健吗？他在70多岁开始二次创业。”这段话是一个很奇妙的开始。然后他接着问我：“你觉得创业中什么因素是最重要的？”我回答说：“创业项目很重要，选择的赛道很重要。创业团队也很重要，要看创始人和创始团队的愿景，还有他们的干劲、热情。”他接着问：“你要不要加入我们的创业团队？我们公司需要开拓海外市场，需要你这样的人。”

我马上就拒绝了，因为我真的从来没想过创业。但是他的话打动了我。我后来想，这可能是中年的时候老天给我的最后一次机会。于是，我就跟身边的朋友和家人一起商量这件事。没想到我问了60多个人，基本上都是鼓励我去挑战一下。当时我能看到公司2017年的财报，不到两个亿的营收，门店也比较少。唯一一个反对我加入泡泡玛特的是我老婆，她拒绝的原因很现实：公司能给多少钱？有没有住房补贴、教育补贴等等？我用了一个半月的时间说服她，得到她的同意，在2018年8月初加入泡泡玛特。

我递交离职信的时候，前公司的所有人都非常惊讶，因为派遣人员没有一个主动离职的。大家都问：“泡泡玛特到底是一家什么样的公司？它是什么待遇？你到那边做什么？”其实我自己也有很多疑问：在一家中国的创业公司，一个外国人生存下来的可能性有多大？所以我也是一半期望一半恐惧。

当时泡泡玛特也有一些所谓的海外业务，有海外客户要买产品，我们就发快递，这是当时的状态。我来了之后，成立了一个部门，海外事业部，组织架构图里只有我一个人。我去的当天，人事负责人看了看办公室，说：“这个工位是你的。”我说：“这是我的固定位置吗？”对方回答说：“不是，是临时的，上周坐这里的人刚离职。”

刚开始的工作范畴很广，从订单处理、发货、招聘、寻找合作伙伴，到制定战略方向，都是我一个人要做的事情。当然我有信心，因为我已经有了大概的架构，还有未来的方向，之前做过一个模拟测试，我比较有信心达成目标。

从自身的角度出发，我们没有太多的人员和资源，也没有海外经验，所以我们选择的是阶段性发展的策略。我们会首先以To B的方式做，先找渠道商或者经销商，把我们的产品拓展到其他国家和地区。这种方式一来速度比较快，二来可以利用当地合作伙伴的力量。最终我们需要转成To C的方式，但是要分阶段去做。而且当时我们签的IP以及我们的产品风格都是东方的，所以我当时的一个假设是：可能我们的产品直接进入西方市场比较困难，所以我们先找邻近的东方国家和地区进入。

所以，是从To B到To C，从东方到西方这样的规划。

我们扫描了全球200多个国家和地区，去选哪些市场是值得进入的。我们会综合考虑经济因素，比如人均GDP、可支配收入、年轻人占总人口的比例、城镇化率这些指标，做了一个比较长的名单，从里边选出短名单，最终是20多个国家和地区，然后阶段性地分成第一、第二、第三梯队。新加坡、日本、韩国，以及东南亚的泰国、马来西亚、印度尼西亚、越南、菲律宾是首选，第二梯队是欧美和大洋洲的一些国家和地区，市场大、人口多，但我们要先在第一梯队的市场做到有一些信心的时候再考虑进入第二梯队。

在亚洲国家里首先挑选出来的是新加坡、日本和韩国，因为市场体量还可以，而且已经有一些潮玩的兴趣基础。然后我利用自己的专长，在国外找到合作伙伴，建立关系，以合资的方式一起拓展市场。韩国、日本和新加坡是我们最初建立合资公司的三个地区，方式都是从To B到To C，先用当地经销商去探索市场，然后跟经销商合资去做To C。后来他们愿意投资也是因为前期泡泡玛特的产品在当地的接受度比较高，所以才有兴趣一起做零售的业态。

没有一上来就直接做To C是因为当时我们没有经验，也没有人员，我们需要更快速、更安全的方法来确定一个市场有没有潜力。来自中国的IP是否能吸引当地的消费者是一个未知数，用To B的方式一起创造市场是最安全的做法。直接用To C的方法需要大量的投资，而且建立公司、开账户、做售后服务都要考虑到，很复杂。To B就比较简单，把货卖给对方，利用对方的渠道能力，他们自己去做售后和管理。

每个市场的情况都不太一样，在适当的时间选择适当的方式是最好的。比如韩国从To B到To C的转变是一年多的时间，算比较快；有的市场一直是To B的方式，比如菲律宾。目前还没有直接做To C的例子，基本上都是先做To B，看数据表现、消费者的反应，然后转成To C的方式。

在决定要不要转To C时，主要会看三个数据指标。第一，看To B的数据，但它不是唯一的数据指标，因为有可能选择另外的合作伙伴数据会不一样。第二，会看跨境电商的数据。第三，看社交网络平台上消费者的数据和反应情况。综合判断下来，如果有信心进入这个市场，那就开始做前期筹备和调研，比如开公司有没有对外资的限制，如果有限制，有没有其他方法可以进入这个市场等等。

我们第一个进入的国家是韩国，因为我对韩国比较熟悉，于是2020年开了第一家店。现在我们已经开了83家店。

在韩国开第一家店时很纠结，2019年选了这个位置，但没想到新冠疫情来了，我们选择的位置靠近电影院，疫情前电影院是核心位置，疫情后电影院基本上没人去了。当时要做非常难的一个决定：进还是干脆放弃保证金？后来决定推下去，开店第一天很多人戴着口罩排队，我们就觉得情况还不算太糟。但是后面韩国也有一些疫情防控措施，动不动就关门，业绩肯定也会受影响，后来再慢慢恢复。

海外开店，首先前期会在社交媒体上做预热，把气氛做起来，也用一些新店的限定产品去吸引当地粉丝排队购买。跟国内不一样的地方是，国内泡泡玛特有一定的品牌影响力，所以很多购物中心希望我们入驻，但在海外初期就找到核心位置几乎不可能，所以我们也会用不同的策略。

海外零售业态跟国内不太一样，比如韩国和日本是以百货公司为主，1层是奢侈品和化妆品，2层是女装，3层是男装，4层是体育品牌，5层是儿童品牌、游乐场、电影院，我们只能够进驻5层，因为百货公司会把我们定位成玩具。1层的位置我们付钱都不给。那我们就从5层慢慢开始做，业主看到很多人排队，觉得这个品牌也很独特，就让我们尝试到1层，所以我们就慢慢挪到1层。

开店是先在一线城市做，比如在美国是纽约和洛杉矶，日本是东京和大阪，慢慢开始渗透其他城市。首都是首选，然后可以选一个旅游城市。比如韩国我们第一个进入的城市是首尔，第二个是釜山，釜山有很多从世界各地过来的游客。

西方国家我们首先选择的是澳大利亚。澳大利亚人口少，主要集中在海岸地区，包括墨尔本、悉尼和布里斯班三个地区，那边亚裔也比较多，然后再从澳大利亚到美国，接着是英国和法国。我们在海外的主要客户群体不是华人或者亚洲人，必须进入当地的主流市场，但是我们第一个切入点可以是亚裔比较多的地方，所以我们选择从澳大利亚开始。

在美国和欧洲我们选择自营的方式。我们花了很长时间调研美国，比如要先从东部开始还是西部开始。最后选了西部，原因是亚裔比较多，而且洛杉矶的潮流文化也比较发达。用了很长时间也是因为新冠疫情，不能出去实地调研，还得在当地建立公司、开账户，花很长时间选择地点、找施工团队等一大堆的事情。当然现在积累了经验，当时真的是摸着石头过河。在2022年6月15日开了第一家门店，非常火爆。

海外门店的陈列和IP布置，70%~80%是按照国内门店的方式来做的，其余的20%~30%是当地元素。比如在韩国和新加坡，我们有一个区域是当地艺术家区域，这是在国内看不到的。这些当地的艺术家没有跟我们签约，但我们也欢迎他们把产品放到我们的门店。另外一个跟国内稍微不同的是，当地的打卡区域都放在门店里边。所以你会觉得大部分海外的泡泡玛特门店跟国内差不多，但会有一些差别。

不同IP在海外不同市场的表现也不同。西方和东方不一样，西方消费者对泡泡玛特的品牌比较陌生，对潮玩也比较陌生，所以我们看到销售不会集中到一个或两个IP中，会比较分散。我们的产品也有迪士尼、三丽鸥等比较著名的IP，他们会先偏好这些IP，再慢慢转移到其他一些IP。我觉得很有趣的是，我们内部设计师团队的作品小野，是我们在海外每一个国家的排行榜上都很高的IP，比在国内的接受度还高。我有一个不一定准确的分析——海外消费者可能喜欢这种有独特设计风格的IP。

我加入泡泡玛特的当天，王宁介绍我的时候，突然说：“希望在3到5年内海外业务能够占到公司营收的50%。”这是之前没有跟我商量过的，不过现在确实是我们努力的目标。

打市场的顺序、攻略、方法，这些我当然会跟王宁以及管理层沟通讨论，但基本上都要我自己想办法去解决问题，这是创业公司的工作方式。大家都希望帮我做得更好，但是大家都不知道要怎么做，有的时候我也不知道，我也很迷茫，因为每天都在发生我从来没有经历过的事情。比如突然港口堵塞了，不能发货，我们需要赶快提出解决方案，因为要赶上市时间。还可能在当地发生一些火灾等意外。第一次出现的时候会恐慌，很紧张，但是后来每天发生一件让我紧张的事情，导致现在有任何意外发生，我都会先说：“别紧张，可以想办法解决，赶快做方案。”

我们都是成年人，KPI是自己设定的，不是别人给的。我自己设定目标，然后我会跟王宁沟通，你看这个可以吗？如果他说还不够，那就再加；如果他说可以，那我就努力实现这个目标。是这样的一种KPI形式，而不是自上而下——他说我必须要这样。海外有很多不确定的因素，但我们很幸运，定的目标每一年都达成了，海外业务从2018年开始到现在一直是三位数增长。

王宁会给一个大的方向，我们来对齐。他希望在海外地区有更多的亮点做出来，规模增长的同时品牌的影响力也要增强，我会按照这个方向去努力。我们叫Landmark（里程碑），开标志性的门店，在当地成为有影响力的品牌，比如我们韩国的旗舰店也是在新冠疫情期间开业的，非常醒目，一整栋楼的旗舰店已经是游客的拍照打卡区。我们今年（2024年）还有很多旗舰店的项目在计划当中。

整个国际化团队现在不到600个人，大致150个人在中国，主要在北京和广州。每个国家和地区都会有当地的泡泡玛特团队，基本上都是本地人，比如韩国100%是韩国人，日本超过90%是日本人，新加坡100%是新加坡人，法国和英国有一部分华人。

在海外做品牌的方式也是通过线上和线下营销。每个国家和地区都有自己使用社交媒体的习惯，我们会用不同的社交媒体平台做一些营销。线下营销方式不太一样的地方在于，要按照当地的文化习俗去做活动，比如在马来西亚和新加坡开店，要用舞狮的传统方式去做开店典礼。

海外开店速度最快是2023年，开了30多家门店。因为当地的团队建立需要很长时间，现在慢慢成熟起来，在当地开拓市场的能力以及运营的能力也足够好了。前期比较慢，但是一旦有了第一家门店，后续速度会比较快。2024年可能会更快。

我们没有选择先打透一个市场再去扩展，原因是打透一个市场很难，需要很长时间。比如泡泡玛特现在在中国有400家门店，但是它经过了很长时间的积累，潮流玩具本身不是一个大众行业——比如一个杂货品牌，可以通过加盟的方式迅速扩张。而且我觉得速度太快也不好。这样的话，可能要十年时间才能打透美国市场，那就要十年之后再考虑英国市场了，但是我觉得现在已经看到了机会，不能等。

现在海外门店最多的国家是新加坡，有8家店，2024年我们预计还会新增2~3家店。地区的话，在中国台湾地区刚刚开了第10家店，即台北西门町的旗舰店。有一些市场因为人口数量，可能会进入增长缓慢期，我们也不会刻意用开店的方式去把规模做大，这样对品牌不是很好。

泰国市场是一个惊喜。我们从2023年9月底开始进入，不到6个月的时间，已经有3家店，马上开第4家，这个速度是很惊人的。我知道泰国市场可能是黑马，但没想到这么有爆发力。泰国首家门店在曼谷的Central World（中央世界购物中心），非常好的位置，面积只有160平方米，业绩非常不错，大概是所有门店平均产出的10倍。第2家、第3家也非常不错，而且有很多当地的品牌想跟我们合作，泰国市场给我们带来了很多惊喜，非常自豪。

在泰国很火的CRYBABY是我们签约的泰国艺术家的作品。最初是为国内市场签下来的，开始时没有那么火，但是在泰国非常火爆。新冠疫情基本结束后，泰国人在中国和韩国旅行，就有很多泰国游客想买CRYBABY的产品，而且都是端盒买。我们2024年2月9日在泰国的一个新店开业，就是CRYBABY主题门店。希望未来在海外我们可以挖掘出更多的当地艺术家，能够做出一个当地很受欢迎的IP。当然现在还是起步阶段，但未来就是这个方向。

在打开盒子前，每一个市场都是很难的。但每打开一个市场，都会给到我们很大的惊喜。我们的产品不只是中国的产品，而是一种能给其他国家和地区的人带来快乐和美好的产品，所以我相信以后能够开拓的市场非常多，我们还只是起步而已。