三个月，八百万。

2018年春节后一开工，我就告知了准合伙人，我作为创始人坚决反对养猪计划。当然这个过程有点生硬，感觉刚过了个年，我就莫名翻脸了。

当人真想清楚了的时候，解释都显多余。清晰决绝的态度，有时和翻脸确实很难分辨。

我也听到了意料中的评价：

“果然还是女创始人，喜怒无常。”

“北京人创业就是小富即安，没有狼性，因为不饿。”

“死守着那点儿东西怕失去，是因为没有别的东西了。”

第三句说得真对，我可是太怕失去这家小公司了。

为了让她活着，我自救的第一步是：立刻止损，停掉养猪app的开发，裁掉冗余团队。

趁早的团队，在这个时候已经异化为两个团队了。一个是趁早的老团队，围绕早年的活动策划业务和趁早文创产品成长起来。在前app时期，老团队采用的是“趁早灵魂委员会”议事制度，就是文化公司爱用的群策和创意优先机制，有事一起商量，做东西追求惊喜、手感和共识。

后来准合伙人组建起了互联网和产品团队，这个团队一上来使用的就是另一套我们并不熟悉的语言体系。随着产品成形，这个团队也开始执行另一套不同的标准。当我想要融合这个不同时，发现它极难通过量化手段达成沟通。大概就是原本8分的审美和文字，经由这个团队翻译就成了7分，执行过程一姑且就成了6分，6分稍微放任就是5分，长此以往，就是起起伏伏不及格。

不及格是当初相亲问题的必然放大结果，等于准合伙人相亲后来了家里，带来了一帮亲戚，亲戚个个都是养猪专家，组成了养猪团队，养猪嘛，当然5分就足够了。而我们原来的养孩子团队都精益求精用8分标准养着孩子，心血被辜负，老团队成员自然个个为此感到痛心。

比如说在什么叫作“好看”这件事上，老团队成员由于都是文创设计和活动策划出身，对趁早要求的“好看”有一些定见，包括字体、大小、标准色等，形成过视觉系统。遇到意见不一致的时候，老团队会一边揣摩一边讨论修改。但来到互联网产品这里，老团队被新团队告知，原来的那套“好看”过于阳春白雪，不是线上视觉语言，在互联网世界不好使。

后来，我看到一个笑话，发现这个笑话精确地形容出了彼时我司的现象：一个女孩发现，她家人出门前，爸妈征询着装意见的方式有很大的差异。她妈穿上身会问女儿“好看吗”，如果女儿说不好看，妈妈就会去换一套女儿觉得更好看的；而如果是她爸穿上衣服问“好看吗”，就算得到了不好看的答复，她爸会说：“你懂个屁！”之后依然穿着那身衣服出了门。

管中窥豹，这大概就是当时我司工作开展的情况了。

时过境迁，我也会扪心自问，我这个创始人当时干吗去了呢？除了什么叫好看，我们还有更多早已形成的执行标准。当这些标准没能在团队中贯彻，我有无数犹豫甚至憋屈的时刻。为着一直记得的投资人的叮嘱，我把感受压抑了下来。更内里的原因是，我缺乏道路自信，我还怕我仅有的文化自信，也是在一个微弱小众群体的文化自信，无法被更广阔的市场检验。事实上，我的确在融资过程中，被一遍遍的质疑打击到了。虽然表面上不承认，可是在准合伙人面前，我竟然变得迟疑和脆弱了。

所有创始人都要经历选错人的痛苦。从古到今，打胜仗的团队必须同心同德，无一例外。就算到不了养孩子的程度，也至少应该是下场踢球，队员各怀绝技，但要指向同一个胜利，有一个人朝不同方向跑，都是在瓦解胜利。如果竟然有一半人在朝不同方向跑，说明打的根本不是同一场比赛。想要赢得比赛，就要招募和培养8分队员，清退根本不合格的队员，本来就该是这个筛选标准啊！

在自救过程中，我陷入过很多次类似的懊悔，越收拾烂摊子，越发现有很多的“我本可以”和“恨不当初”。不过我渐渐知道了，其实并没有“我本可以”这回事，当初既然没能这么想这么做，就是因为在当时的环境和智识条件下的那个我“不可以”。好在，我总算醒来了，同时我发现，形势已经紧迫到根本没有时间去难过了。

我必须立刻、马上执行自救的第二步——想办法补足公司的现金缺口，这件事非常重要，非常紧急。

到了3月裁员结束，养猪团队离职，公司账面现金又少了一大块，我和财务两人趴在财务室，一遍一遍地在Excel表上推演2018年的公司现金流，我逐月计算账面余额，后背冒出层层冷汗。

早在app项目启动前，趁早有一个古典业务——设计、生产和销售趁早效率手册和其他人生管理类手册，这个业务在当时已经存续七年之久，每年都保持了稳健增长。说这是个古典业务，是对比那几年风起云涌的移动互联网以及知识付费业务，它显得非常没有想象力，或者按照投资人的话说“很不性感”。没错，趁早文创所在的行业属于印刷品零售，是一个低客单价、低复购率、资金使用效率不高和有脉冲型旺季的行业。就算我心中认定趁早文创销售的实际上是精神产品，资产负债表依然是客观的。

趁早文创每一年的脉冲型收入，都是从当年9月启动销售下一年的效率手册时开始发生的。在我和财务的现金流推演表上，按照去年同比收入计算，公司的账面现金也将从2018年9月回流，旺季会持续到下一年春节后。

也就是说，即使app业务挥霍了很多钱且停滞不前，只要回流陆续开始，公司依然可以指望趁早文创来造血，只要扛到入秋，就可以逐渐脱离生存危险。问题是，想要在9月实现往年同样量级的手册上架销售以保证同样收入，手册大货在5月内就必须已经完成投产，而5月投产所需现金，算来算去，都缺八百万元。

这就是先前我最大的恐惧之一：害怕app业务融资的停滞，会造成赔了夫人又折兵，app绑着趁早文创业务一起死。但现在无论如何，我都要让趁早文创继续和往年一样好好活着，待在国内原创人生管理文创类目的顶流位置。这个业务曾经一度是趁早的现金牛业务，它获得了我们这个创业公司的第一波市场验证，这也是最初产品自信的来源。想要留得青山在，保住文创业务，我就必须在5月底之前找到八百万，实现手册的顺利投产。

“最重要的是活着。活着才能说话，才能讲出自己的故事。无论如何先活着。”

从现在开始，我的目标简单清晰：三个月，八百万。

认准这个数目后，我行动起来了。