什么样的管理才是好管理？为什么“996”会备受争议？为什么有人明明拥有令人艳羡的高薪工作，却依然要辞职？

2019年5月6日，一场迟到了10年的审判在法国巴黎拉开序幕，被告是法国电信业巨头Orange公司（橘子电信公司）的前身法国电信公司及其7名前任高管，他们被指控对该公司10年前的员工“自杀潮”负有不可推卸的责任。

对此案的调查持续数年，积攒了100多万页卷宗，文件中的数字令人触目惊心：仅在2008年和2009年，法国电信公司就有35名员工自杀身亡，另有13名员工自杀未遂。一个全新的名词就此诞生：“职场精神骚扰”，又被称为“心理骚扰”。

据法国《世界报》报道，这起法国迄今最大的“精神骚扰案”的庭审上，法国电信公司前首席执行官、前人力资源总监和前执行副董事等人均出现在被告席上。检察官相信，这几个人制造了令人焦虑的工作氛围，践踏员工的自尊，破坏员工的心理健康，让员工感受到无所不在的压力且无处可逃，是这种畸形的工作氛围最终酿成了悲剧。

成本迷信：忽略人的价值

20世纪90年代之前，法国电信公司还是一家国有企业，占据垄断地位。1990年，欧盟颁布《电信服务指令》和《开放网络条款指令》，要求电信服务全面自由化。从1997年起，法国电信开始了漫长的私有化进程，于2013年改名为Orange，不过其最大股东仍是法国政府。

隆巴德担任首席执行官时，法国电信公司有10万名员工。为了进一步提高股价，获取更大的利益，隆巴德打算降低企业运营成本，声称要削减150亿欧元的成本。他没有采用组织变革、生产流程革命、技术创新或者管理创新等方式来提高生产效率，而是选择了大裁员这一简单粗暴的方式。经过核算，隆巴德计划裁员2.2万人，并对至少1万名员工进行“上岗再培训”。

法国电信的大多数员工是公务员，签订的是无固定期限劳动合同。在法国，解除这类劳动关系的过程十分漫长，且解雇一名以上的此类员工必须向政府汇报。为了达成裁员目标，公司执行副董事瓦内斯出面了。瓦内斯头脑聪明，却出了名地没有人情味。他发明了一种叫“恐惧管理”的方法，即不断刺激员工分泌肾上腺素，给他们制定无法实现的长期目标，以此逼迫他们离职。一名工会官员说：“公司大量裁员，部门不断重组，人员被迫调动。工作条件不断恶化，员工身心饱受摧残，绝望情绪四处蔓延。”员工的处境越来越艰难。

为了进一步削减劳动力成本，针对员工的“精神骚扰”愈演愈烈。据美国《纽约时报》报道，法国电信频繁调动员工的岗位，让公司“不想要”的员工去干“下等差事”，以孤立、威胁、减薪等手段逼他们提出辞职。根据法庭文件，隆巴德2007年在公司高层会议上说：“那些以为能像过去一样高枕无忧的人大错特错。在海边晒太阳、捡贝壳的日子一去不复返了。”

“日子越来越不好过。各部门都面临调整甚至关闭，每次变动都非常难熬，因为你必须重新学习一切。”一名在法国电信公司工作了30年的员工匿名告诉杂志《反击》的记者，“8年里，我搬了4次家，换了3个工种。当你还是25岁或者30岁时，这不算太难，但50岁以后就完全不同了……”重重压力之下，员工“自杀潮”爆发了。

讽刺的是，在“自杀潮”的巅峰期，法国电信的利润创下历史新高。公司股票分红节节攀升，2008年达到每股分红1.4欧元。

KPI之恶：当人被物化成机器

法国电信公司的悲剧其实早就在历史中上演过，特别是在电气时代，企业主同样面临着需要降低成本、提高劳动生产率的问题。当时，美国在福特工业的引领下，率先开始了流水线革命，大工业化生产成为现实。那时的企业主普遍认为，能最有效地激励员工的因素就是工资报酬。他们认为人是机器的一部分，应该想办法让人和机器完美结合，甚至让人成为机器。这种完全忽略人的价值把人当成机器的观点，与21世纪的法国电信公司如出一辙。

这种管理思想自然而然地催生出强调指标和利益的观念。指标和利益指的就是大众熟知的KPI，即关键绩效指标。如果一名员工无法完成KPI，无法给企业带来利润增长，那么就应该把他裁掉，就像换掉机器上已经陈旧的零部件一样。这正是隆巴德的观念：人不重要，当下的利益更重要。

法国电信公司、电气时代的美国企业乃至当下的许多企业的企业主心中都存在对人性的假设，即员工都是自私懒惰的。工厂流水线把工作拆分得越来越细，工人变成了流水线机器上的一部分，每个人都在从事固定、枯燥的工作。电影大师卓别林的电影《摩登时代》就充分展现了这一场面。在这种管理思想与人性假设的指导下，企业主们设计出计件工资制，并用KPI进行精细化管理。

在这种管理思想的影响下，电气时代美国工业生产的效率的确大幅提升。但怠工、罢工、劳资关系紧张等问题随之而来，游行与冲突时而爆发，流血事件频频发生。从短期来看，企业主确实赚了更多钱，但从社会发展和企业成长的长远角度来看，企业的财富总量是缩水的，因为人力成本不但没有下降，反而还上升了。许多企业主为了安抚工人，给工人提高工资待遇，但效果并不好，工人们继续闹。法国电信公司的员工“自杀潮”就是一个很好的例子，虽然短时间内企业的股价上升，隆巴德和大股东们都赚得盆满钵满，但员工“自杀潮”成了一个永久的污点，深深刻在大众心中，这种印象在短时间内是无法根除的。

从表面上看，隆巴德确实降低了法国电信公司的人力成本，但他却给这家企业筑起了高高的围墙，增加了今后引进和保留优秀人才的难度。法国电信公司要付出比省下的成本多成百上千倍的代价去洗掉污点，洗不掉污点的话，这家企业的信用成本就永远降不下来。

梅奥教授的重大发现：影响员工积极性的到底是什么？

上述问题也出现在20世纪30年代的美国。霍桑工厂隶属于美国西部电器公司，这是一家拥有超过150年历史的公司，专门为美国电报电话公司生产和供应电信设备。

霍桑工厂位于美国芝加哥西部，雇用的各类工人总数高达2.5万多名。这家企业红火了100年，几乎称霸整个电气时代，生产过电报、电话、扩音器、最早的音响、最早的无线电话，甚至还生产过火箭设备，是20世纪60年代美国国家航空航天局的火箭发射设备的主要供应商之一。

当时的霍桑工厂不仅设备精良，福利优越，还配备有良好的娱乐设施，医疗制度和养老金制度也很完善。虽然有这么好的条件，工人们却依然愤愤不平，工厂的生产效率也不理想。

为了找出原因，霍桑工厂董事会花重金从哈佛大学聘请专家团队进驻工厂，开展了一项为期8年的实验研究。霍桑工厂董事会希望找出影响工人生产效率的因素，于是研究人员设计了一系列实验，分别研究厂房光照强度、工资报酬、福利待遇、工作时间与休息时间的比例等因素对工人生产效率的影响。

研究人员先做了关于光照强度的实验。他们以负责装配电话线的女工为受试者，把她们分为实验组和对照组，让她们分别在光照情况不同的两个房间里做相同的工作。对照组女工所在房间的光照强度始终不变，实验组女工所在房间的照明条件则不断变化。结果显示，无论实验组的光照强度增强还是减弱，抑或像对照组那样保持不变，实验组女工的生产效率都比对照组女工要高。

接下来，研究人员研究了工资报酬、工作时间与休息时间的比例等因素对生产效率的影响。他们做出种种尝试，比如将原本的集体工资制改为个人计件工资制，上午和下午各增加一次时长为5分钟的休息，提供茶点，等等。经过一系列的改变，工人的生产效率又提高了。

似乎不管研究人员做什么，工人的生产效率都会提高。研究人员干脆废除了这些优厚条件，但工人的生产效率依旧在提高。1924年至1927年期间，这项实验陷入了僵局，无论研究人员怎么改变环境条件，工人的生产效率都在提高，这让研究人员百思不得其解。

1927年冬天，著名心理学家、哈佛大学教授埃尔顿·梅奥正式进入霍桑工厂，接管了这项实验。梅奥一改之前的实证研究方法，把关注点放在了当事人身上。他发现实证研究方法固然好，但有些深层次问题，比如社会关系、动机或价值观等，是不太容易通过实验验证的。

1928年至1930年，梅奥及其团队采访了数千名工人，这些工人在接受采访之后，工资报酬、福利待遇等并没有发生变化，但工作积极性和生产效率都提高了。梅奥认为，虽然外部环境没有改变，但工人在采访中发泄了情绪，内心感受不同了，内心感受的变化直接导致了行为的变化。

原来影响工人的生产效率的并不是工作环境、工资报酬、休息时间这些外在因素，而是心理状态这一内在因素。那些被挑选出来接受实验的工人都觉得自己受到了管理层的重视，而且他们还得到了工厂里其他工人的关注，他们因此觉得自己与其他工人不同，产生了自豪感，在实验中就有了更高的工作积极性，生产效率也就提高了。

在西方心理学界，梅奥是公认的工业心理学和管理心理学先驱。他让人们知道，人不应该只是机器的延伸，每一个劳动者都应该被看见，被尊重。

“996”制度对企业的危害：走上枯竭之路

曾经有位知名互联网公司的高管找我咨询，他说感觉自己像枯树一般，马上就要枯死了，生活和工作都没有意思，担心自己要抑郁了。

按理说，他所在的互联网公司发展势头迅猛，一轮又一轮的融资后，企业市值也水涨船高，他在其他人眼里应该算是标准的“人生赢家”，可他现在怎么就枯竭了呢？

在咨询过程中，我请他跟我说说这几年的工作中让他印象最深刻的三件事。起初他一直在说自己如何带领公司快速成长，如何有成就感，并且越说越兴奋。说着说着，他说到公司最后一轮融资时，来了一位大股东。这位大股东不仅带来了大笔资金，还带来了公司的新掌门人和一整套标准化管理流程。

这位新掌门人以前是一家世界500强公司的高管，在管理方面很有手腕。他来到公司之后，认为公司业绩增长速度不理想，员工工作随意性太大，公司步调不统一，产品标准不统一。于是他定下了一整套标准化管理流程，大到产品上线审核，小到员工每天上班打卡，都规定得非常细致，连上班着装都有要求。他还制定了很细致的奖惩措施，是典型的“胡萝卜加大棒”。

我请这位互联网公司高管闭上眼睛，想象一个他工作时的场景。他闭上眼睛后，说他看见了公司大楼。我请他进入公司大楼，慢慢走到自己公司的大门前，并问他看见了什么。他说他感觉公司里面很黑，好像没有开灯，他不敢进去，有点怕。我请他放松，深呼吸，走到公司里面看看。

他进去之后，发现公司里面非常昏暗，但有一些“小灯”悬在空中，发出微弱的亮光。我请他走近那些“小灯”，看看它们究竟是什么。按照我的引导，他走近了那些亮着的“小灯”，这时他突然显得特别害怕，整个身子瘫软下来。

我问他看见什么了，他回答说，他发现眼前那盏“小灯”是一名员工的眼睛，而那名员工却是一个铁皮机器人，公司里有一大群铁皮机器人。我再次引导他放松下来，让他保持住铁皮机器人的画面，看着铁皮机器人的眼睛。我问他想对这些铁皮机器人说些什么，他说他很想抱抱这些铁皮机器人。

我请他尊重自己的感觉，去抱抱铁皮机器人。这位高管一下就哭了出来，情绪排山倒海般涌出。他说他觉得那名员工好像很冷，很需要温暖，很想被他拥抱。

之后，他突然明白自己的问题出在哪里了。以前公司虽然不实行“996”制度，管理也很混乱，员工随意性很大，但大家的目标感很强，每个人都会给团队贡献创意和方案。最关键的是，员工的创意和方案能被老板看见，能被大家看见，这样大家就觉得自己有价值，觉得自己被团队认可了。所以，即使管理上没有层次，大家做项目时毫无条理，但效率很高，灵感很多。

现在不一样了，公司建立起明确的层级，员工就像大机器上的零件，只需要完成公司给自己的任务，完成眼前的工作，而不需要主动做贡献。整个公司就像一部大机器一样飞快转动，员工的价值不再被老板看见，也不再被团队看见。大家心中曾经燃烧着的火焰熄灭了，整个公司变成了冰冷的“机器世界”。

时至今日，霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例。这项实验不仅证明了人不是机器，还找出了员工的动力来源——自己的工作和价值被他人看见，被社会认可。这同时也说明，渴望被看见、被关注是人的天性。

无论是法国电信公司的案例，还是那位高管的案例，从心理学的角度可以这样解释：工业时代的制度安排，比如强制实行的“996”制度，会消耗员工的自我驱动力，使员工失去前进的动力，员工在这种没有动力的状态下工作，时间一久就容易引发职业枯竭。这才是“996”制度对企业的真正危害。

美国心理学家贝弗利·波特说过：“典型的职业枯竭是，你有工作能力，但丧失了工作动力。”职业枯竭的常见表现有：觉得工作索然无味，毫无意义；觉得自己已经筋疲力尽；厌倦工作，缺乏去上班的动力。

波特认为职业枯竭的原因有两种，一种是无助感，另一种是习惯化。无助感是指一个人觉得自己丧失了对工作的掌控感，觉得老板、对手或其他外界因素控制了自己的工作进程和收益，因而失去了工作动力。因此，他又将职业枯竭称为职业抑郁，因为深陷职业枯竭的人和抑郁症患者一样，会有深深的无助感。习惯化是指一个人日复一日地重复同样的工作，最终彻底厌倦。当一个人彻底失去发挥自己能力的空间，不再被企业看见，沦为其他人意志的执行者时，他就会彻底失去热情和创造力。

说回法国电信公司的案例。那些自杀的员工或许各有各的理由，但有一点是毫无疑问的：他们都是在这家企业工作时间较长的员工，已经与这家企业建立了牢固的情感纽带，而隆巴德的做法无异于将他们置于“无回应之地”，完全忽视了他们被企业看见、认可的需求。这种需求不是简单的利益需求，而是一种情感需求。

精神分析学派有一句名言：“无回应之地，即是绝境。”西班牙则有诗歌说：“死亡，即是无回应之地。”也就是说，故意无视一个人，不给予他情感回应，就相当于把这个人置于绝境甚至死地。

霍桑实验和恒河猴实验充分表明，企业与员工之间的情感互动远比利益重要。如果企业主只关注利益而忽视员工的情感需求，把员工当机器，那企业主就与“铁丝网猴子”没什么两样。如果企业与员工之间只有物质利益关系，而缺乏基本的情感互动，这种关系就是虚假的。如果企业与员工之间只存在虚假的关系，那么这家企业将会失去最大的财富——人才。