我们为什么没能成为可怕的自律人？为什么我们不去做明知道应该做的事，或者我们计划要做的事？这是一个永恒的难题，它和亚里士多德一样古老。我自认为找到了一个满意的答案，但要领会它，要回到我职业生涯初期。

20世纪70年代，当我在加州大学洛杉矶分校攻读博士学位时，我的导师保罗·赫塞是一名组织心理学专家。保罗对组织行为学领域做出的最杰出贡献，是提出了“情境领导”（Situational Leadership）的概念。他与肯尼斯·布兰查德共同创造了这个理论。他是我的朋友，也是我心中的英雄。

赫塞和布兰查德的理论认为，领导需要调整自己的风格来适应员工不同的准备度（Readiness）。准备度不但会因人而异，还会因任务而异。对于不同的任务，员工有不同层次的动力和能力。例如，杰瑞是一名优秀的销售员，可能在拜访客户这项任务上准备度很高，但是撰写销售报告的准备度可能就较低。最高效的领导会改变他们的领导风格，适应不同情境的需求，这就是他们所说的情境领导。

赫塞和布兰查德认为，领导应该做到以下几点：

在“情境领导”理论中，对待员工的风格有四种：

1.指导式领导风格（Directing）。适用于需要大量明确具体的指导才能完成任务的下属。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后把一步一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事做完都讲清楚。这主要是一种单向沟通，员工的反馈很少。

2.教练式领导风格（Coaching）。适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”然后征询他的意见：“你有什么想法，克里斯？”

3.支持式领导风格（Supporting）。适用于有足够能力但缺乏独立完成任务信心的下属。这种风格的特点是发挥下属的创造性。这时领导或许会说：“克里斯，任务是这样的，你觉得应该怎样来完成它？我们一起来讨论讨论，有哪里需要我帮忙的没有？”

4.授权式领导风格（Delegating）。适用于动力、能力和信心都很高的下属。他们知道应该做什么、怎么做，能够自主完成任务。这时领导或许会说：“克里斯，这是我们的安排。你的工作记录很棒。如果我能帮上忙的话，尽管开口。如果帮不上的话，那就多辛苦你了。”

这四种风格并无高下优劣之分。不存在哪种比哪种更好，每一种风格都适用于特定的情境。[《晴空血战史》这部1949年的老电影差不多已经被人们遗忘，但是在商学院，它依然被视为情境领导的绝佳案例。]

高效能领导凭直觉就知道这些。他们知道团队里哪些人可以独立作战，哪些人需要更多指导。其他强大的领导会从观察、试验和错误中学会这些。低效能的领导永远都不会明白，他们只会对话多的下属说“需要学会聆听”，奢望这一次谈话就能彻底解决问题。他们不知道教一个不会聆听的人去聆听有多难，事后却惊讶于下属依然不会聆听。

情境领导是一套著名理论，影响了全世界数百万领导者。因为我在职业生涯早期就从它的创始人那里学到了它，所以我从骨子里相信它。这也成为我选择以帮助企业领导改善他们与同事、下属之间的关系作为职业的主要原因之一。

权衡你的需求，选择你的风格

但是，情境领导理论怎样才能解答我们总无法成为理想中的自己的呢？

我意识到，我们在试图改变行为习惯的时候，体内存在一种隐藏的矛盾，赫塞和布兰查德的情境领导理论是对这种矛盾的完美分析。不论你称这种关系为领导与下属，还是计划人与行动人，还是经理与员工，这种矛盾都是一样的。在本书中，这些词语都是可以互换的。

在我们制订计划，想要成为更好的朋友、搭档、员工、运动员、父母、儿子或女儿时，我们每个人身体里都有两个小人，一个是领导、计划人、经理，他计划改变我们的行为；另一个是下属、行动人、员工，他必须执行这个计划。我们以为他们是一个人，因为在一天中，我们会不由自主地一会儿扮演这个角色，一会儿扮演另一个角色，他们都是我们的一部分。但是我们错了。

事实上，每一天开始的时候，我们都像是一个双面人，一面是领导，另一面是下属。随着时间推移，这两者之间的距离会渐行渐远。

回想一下你是怎样开始一天的生活的。大多数人在刚睡醒的时候像是领导，对这一天有一份完美的计划，甚至还会写下一张清单，列出所有要做的事情，也许你也是如此。每当看到这份清单的时候，你就会感到这一天充满了信心和动力。为什么不呢？你可是有计划的人。计划是个好东西，这时候，你的行为像个领导。但是就在同一天的稍后时间，稍不留神，你就变成了另一个角色。你变成了下属，这个人必须执行领导的计划。

作为领导，你认为理想的下属将会按照你的想法，严格执行你的每一条命令，而且你的下属也不会有任何理由让你失望。毕竟，谁会故意失败呢？你忽视了一些可能性，你理想的员工可能会被顾客或同事激怒，或者被叫走处理一件急事，或者因为开会超时耽误了时间。你却一厢情愿，以为这一天会过得顺顺利利，每一件事都会得到落实。不仅今天是这样，每天都会这样。

现在可以问问你自己：你什么时候按照自己的计划逐条完成一天的工作了？

作为领导，你的下属什么时候以你所希望的态度，在你规定的时间内精确执行你的命令，取得了你所期待甚至更好的效果呢？

这种情况很少出现。只有当他们表现非常突出、值得大肆庆祝的时候才会这样。

所以，当你既是领导又是下属、既是经理又是员工的时候，为什么要抱有这种期望呢？你只不过是把命令下达给了自己，而不是别人，为什么就要指望每件事都非常顺利呢？

不论你是领导别人，还是领导自己体内的下属，阻挡你实现目标的障碍都是一样的。你依然要应付这个敌大于友的环境，你依然要面对那些想诱惑你偏离目标的人，你依然要考虑小概率事件高概率发生的现象，你依然要考虑到随着时间推移你的精力会逐渐消退，你的动力和自控力也会衰退。

我渐渐发现，情境领导的规则或许也适用于成年人自主改变行为习惯的情况。如果我们每个人体内的计划人都像高效能领导一样，在任何时候都能审时度势，采用恰当的管理风格对待下属，结果会怎样呢？这只需要两个步骤：权衡需求，选择风格。

其实，我们很多人已经在自动进行这种自我评估了。在遇到重大问题时，我们会有一种直觉告诉自己需要多少帮助。有些目标只需要很少指导甚至不需要指导。我们不会把这种目标写在纸上，或者专门给它安排时间，或者让助手提醒我们做这些事。我们体内的计划人已经授权行动人做这些事了，而且认为他一定会做好。然而，在其他任务和情况下，需要更有力的指导。

例如，我要出席女儿的婚礼，这件事对指导和自我管理的需求就很低。我不大可能忘记婚礼的日期、时间、地址和穿着。我不需要为了避免未知的灾难，让别人告诉我按时去教堂。这些事情太重要了，所以没什么能让我分心忘记它们。

但是另一方面，我在婚礼上的言谈举止就需要指导了。我这样说是因为在2008年我女儿凯莉的婚礼上就发生过类似的事。在准备晚宴的时候，她把我拉到一边，交代我哪些话能说、哪些事能做，要特别关照哪些人。“爸爸，你可别搞得跟上课一样。”她叮嘱说。

我不认为凯莉的要求是苛求的。她正确评估了我当时对指导的高度需求，我也很欢迎她的指导。后来，新郎的父亲告诉我，他老婆也同样对他提出了要求。甚至在漫长而快乐的婚礼当天，我时刻牢记着她的指导，每过一会儿就会问问妻子丽达：“我做得怎么样？”这就是我对支持式领导风格的理解。

彻底的自控，有时只需要一张小卡片

我把这种情境方法教给了客户，告诉他们我们应该像管理他人一样管理自己。最早的此类案例之一，是一位名叫伦尼的客户，他在州政府的一个大型减薪项目中担任委托律师。作为一家大型律师事务所的高级合伙人，伦尼有一群随时待命的助手，但政府部门的员工和资源都十分有限。伦尼以往的工作经验在这里行不通，他总是习惯性地把同样的任务安排给三四个人，这就给他的员工造成了不必要的困惑，让他们付出了多余的努力。但是伦尼并没有意识到这一点。

伦尼并不喜欢摆布人。他在每天一开始的时候，也没有刻意要迷惑、惹恼下属。他是一个善良正直、坚守原则的人，十分热衷于做好事。而且，他也意识到了自己的坏习惯，想要控制好自己。但是公司的开会环境诱发了伦尼，让他再次无法控制自己。他正为一个项目兴奋不已，想让每个人都投入其中，但是从他嘴里说出来的安排相互重叠。那天早上，他还是个打算控制自己的冷静领导，但是到了会场，他就不是积极主动的行动人了。尽管伦尼的出发点都是好的，但他身体内的两个小人是分裂的。他自己并不是一个能够执行自己计划的下属。

我问自己：如果伦尼体内的计划人采用更恰当的风格管理行动人，结果会怎样？如果教给他更好的开会方式，能不能改变他这种行为？

我和伦尼讨论了这些，一致认为他在开会时非常需要指导。他在参加会议的时候，比在其他任何时候都需要清晰的指令。我们的解决方案是用小卡片，每次开会的时候，伦尼都把卡片放在自己面前。卡片上写着：“不要把同一项任务安排给两个以上的人，让员工感到困惑。”这听起来似乎简单、老套，但是在会场气氛热烈、伦尼最为脆弱的时候，这张卡片就能够帮到他。就这样，伦尼体内的计划人和行动人实现了同步。

在此，我们把工作场合中的情境领导与实际应用进行类比。作为领导，伦尼为了改变自己低效的领导行为，首先改变了自己做事的方式。他发现，不能单纯依赖自己体内下属对领导的绝对服从。特殊情况下，要打破这种关系。在伦尼的例子中，是要留意自己在公司会议中的不当做法，这样下来正确的做法也就不难找到了。伦尼所需要的指导与规划，只不过是一张小卡片。

现在，让我们从工作场合转移到更为私人的情景中来。我们用计划人代指想要改变时的自己，用行动人代指实际做出改变的自己。矛盾是一样的：我们都是超级计划人，也是差劲行动人。

我们认识多少人，遇到过多少情况，几乎就有多少用心良苦的计划和不尽如人意的执行案例。我们总是完不成自己的计划，这简直就像死亡和纳税一样无法避免。

打乱我们计划的，并不只是环境和意外，还有我们对过往经验的忽视。我们制订的计划与行为截然相反。我们体内的计划人总想设定一个截止期限，却忘了目光短浅、从未想过截止期限的行动人也是自己。计划人相信这次不一样，而行动人一如既往地拖延。

即使在条件非常完美时，计划人和行动人之间的巨大反差也依然存在。

2014年春天，我在纽约四季餐厅宴请十七名客户。第二天，我们要开一整天会，分享各自的目标。这场晚宴就是让他们在会前相互认识一下。晚宴开场时，我说：“我希望在座的每一个人都要保证今晚不打断他人说话，不对他人做任何评论。每人每次违反要求，就要当场缴纳罚款20美元。”我让大家举手表决，十七个人全部举手表示同意，承诺遵守规则。为了加强刺激效果，我还预言，他们都会破坏自己的承诺。

果不其然。才过了十分钟，我就收了400美元罚款，一张张20美元的钞票堆在桌子中间。这些钱将会捐给大自然保护协会，该协会的理事长也在场。一个小时之后，罚款就翻番了。其间，一名刚刚退休的CEO起身离座，去ATM机取钱，他身上的现金被罚光了，前不久他还在执掌全球最大的公司之一。在座的客人有一半人都是白手起家的亿万富翁，另一半人的名片上也都印有“总裁”或者“CEO”之类的头衔。这里没有散漫、懒惰的人，他们都是非常优秀的管理者。此外，他们还拥有遵守自己承诺所需的工具：

但还是有十六名客人不得不掏出钱包，一次次为这件小事缴纳20美元的罚款[唯一的例外是伦尼。我后来得知，他在举手表决后就在小卡片上写了一句“不要插嘴，不要评论”，并把卡片塞在了玻璃杯下边，随时都能看到。]。他们没能战胜环境。他们体内的行动人在容易失言的宴会气氛中表现不佳，没能坚守各自计划人几分钟前做出的承诺。

拳击手迈克·泰森曾说：“每个人都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”在我们的生活中，环境会不断攻击我们。