住在圣地亚哥，我总能辨别出爱好航海、冲浪或高尔夫球的邻居。他们每小时都会掏出手机查看最新的天气预报。这样做是有道理的。圣地亚哥的天气差不多是全球最可靠的，但有时候并不是，所以我的邻居们利用一切工具，来判断太平洋上是否有海风，海浪大不大，能不能打高尔夫球。他们不但留心环境，还找到了自己的方式来预测它。

很少有人能像狂热的水手、冲浪者、高尔夫球友一样，理所当然地坚持天天预测环境。我们如果能做到这一点，就不会如此频繁地被环境所蒙蔽。

确认了环境对我们的强大影响之后，预测就是我们必须做的。它包括三个相互联系的步骤：预判和准备（anticipation）、回避（avoidance）、调整（adjustment）。

1.预判和准备：看似友好的环境最值得警惕

成功的人不会对他们所处的环境一无所知。在生活中的重要时刻，当一件事的结果至关重要、不允许出现失败时，我们都会提前预测一切可能发生的情况，做好完全的准备。

当一个广告公司团队走进客户的会议室投标时，他们已经准备好了发言稿，研究过了客户的喜好，针对任何可能的推迟，都事先演练了明智的回答。他们能想象到大功告成之后房间里洋溢的积极情绪，所以会尽力设计好他们的标书来赢得成功。

检察官也是如此，从来不提问自己不知道答案的问题。他们对目击证人的所有提问都是有准备的。

一名主持有关争议问题会议的小镇官员也是如此。这名官员会预测到，某些人会带着怒气发表评论，双方交换意见时可能会煽风点火，甚至出现人身攻击。在白热化的环境中，她提醒自己要保持冷静、公正。她或许会准备一些缓和气氛的话，甚至会请一名警察到现场维护秩序。

类似的，一个年轻人在向女友求婚之前也是如此。如果他遵从传统风俗的话，这是一件需要周到预备的事情，从场地环境的选择，到提出请求时机的选择，都是为了引出心上人的甜蜜答案。在他们的婚礼上，新娘往往会期待更多。

当我们的表现能马上带来清晰结果时，我们就会挺身而出。这时候，我们会创造环境，而不是让环境影响我们。

问题在于，生活中，我们的大部分时间都是微不足道的小时刻，这时候我们不会思考环境和自己的行为，因为我们没有把这种情况和任何重要结果联系起来。讽刺的是，这些看似友好的环境，却是最值得我们警惕的。如果我们对环境中可能发生的事有所准备，那什么情况都有可能发生。[如果你曾对亲人或者同事做出看似无心的草率评论，结果双方争吵升级成了第三次世界大战，或者不可挽回地伤害了双方感情，你就一定会理解我的意思。]

有一次，我以为在晚饭时介绍两个客户彼此认识会有好处。埃德加毕业于常青藤名校，是纽约一家自由派智库的主席。他有一半时间都在向富有的捐赠者请求捐赠，拥有娴熟的交际能力。迈克是俄克拉荷马州一家能源公司的领导，热爱社交，略带调皮。我以为他们的不同背景可以促成一次有趣的聚会，他们可以彼此开拓思维，并因此感激我。

我错了。根据我的经验，聪明人首次见面没话题的时候，会聊政治。如果政治派别相同，他们就会愉快地达成一致，批评另一派是多么糟糕。如果分属对立两派，他们就会试图说服对方认错，展开讨论。在餐桌上确实发生了这种情况。埃德加是个疯狂的自由派人士，而迈克作为石油商人，是顽固的保守派。两个人的见面一开始非常顺利，但是在友好交流了有关工作、家庭、度假计划的信息之后，他们没聊体育，直接聊起了时事。这时，似乎有人给他们递上了一份热点问题清单，从边境安全到能源政策，从控枪问题到大麻合法化，从平权法案到政府开支，两个人都徒劳地想改变对方的观点。他们花了30分钟辩论二手烟，虽然两个人都不是这方面的专家，甚至也都不在乎这个问题。这个晚上，两个固执己见的男人极力展示他们求胜的欲望，我则是个痛苦的观众。

这是我的错，不是他们的错。我本应更了解他们才对。我知道他们的政治分歧，却还把他们拉到一张餐桌前坐下来，旁边没有其他任何人做缓冲。事后回想起来，我坚信他们在办公环境下的行为会有所不同，他们热忱而且专业。但是，我犯的大错就是没有预想到他们在餐厅吃饭这个非工作环境中的行为，这两个人都认为自己已经下班了，可以随便放开聊天，反正也不会对业务产生什么影响。如果我能在事先进行预判并做好准备，事情就不会这样。

2.回避：你无须接受太多挑战

彼得·德鲁克有一句名言：“我见过的领导们有一半人不需要学习怎样做事。他们只需要学习怎样停下来。”

放到我们的环境中，这句话也没错。很多时候，我们面对一个环境的最明智反应就是回避它。

一般来说，我们都很善于回避存在风险的环境，或者自己讨厌的环境。

另一方面，我们很少能抗拒一个快乐的环境，我们更有可能继续享受它，而不是放弃或回避它。

部分是因为惯性。停止做一件快乐的事情需要强大的意志力。

但是更多的原因在于我们误解了环境和诱惑之间的关系。诱惑是在任何快乐环境中都会露面的邪恶朋友，它催促我们放松，尝试一点儿这个或那个，多在这里待一会儿。诱惑能腐蚀我们的价值观、健康、人际关系和职业生涯。因为我们狂妄地认为自己能够掌控环境，我们选择挑逗诱惑，而不是走为上策。我们总是想测试自己对诱惑的抵抗力，但失败了就得应付随之而来的打击和苦恼。

有时候，这种诱惑只不过是多吃一片芝士蛋糕这样的小事。有时候却是重大挑战，比如在明知道我们不能按期交付的时候，急于同意一笔难以抗拒的生意。

在那些事业有成的管理者和领导者身上，我总能看到这种思维。他们喜欢挑战，并把战胜诱惑作为给自己的奖赏。回避诱惑算不上什么成就，那只能证明一个人消极的处世态度，这与他们强烈的进取心严重不符。

抑制这种总想冲锋却不考虑选择性回避的冲动，是我的主要工作之一。[我私下里将这种态度称为“戏剧性的错误”，指我们接受了太多挑战，故意给生活添油加醋，好像我们的生活就是一场电影，剧本中的我们总能战胜看似难以克服的困难，所以根本不需要回避它们。这在体育或娱乐活动中是可以的，比如参加铁人三项，但如果我们用这种态度去面对工作和生活的方方面面，就会带来太多不必要的风险。]

领导身上最常见的问题，就是在应该表示克制的时候，屈服于权力的诱惑。

我曾有一个名叫斯坦的长期客户，他为我们提供了一个不同寻常的案例。斯坦曾创建过公司并将之出售，也曾执掌过《财富》50强的大公司，70岁退休之后，他为少数几家董事会服务，偶尔提供咨询，还捐出了一半财产，通过一家基金会支持医学研究，圆了自己的夙愿。他让妻子担任基金会领导，让两个成年的女儿给她当助理。

斯坦打电话给我，邀请我到康涅狄格州列席一场家庭会议。会议开始没几分钟，我就发现了问题。斯坦的家庭忽视了他的存在。他朝妻子发号施令，但妻子绵里藏针地回应说：“我是你的妻子，基金会的领导。请不要把我和你那些手下混为一谈。”这样来回对话几次之后，斯坦依然没有领会妻子的意思。他转过来对两个女儿下命令，她们一个是律师，一个是医生。她们却回答说：“老妈才是我们的领导。”

斯坦这已经不是头一次在家里受挫了。他邀请我来，就是想让我帮忙，让妻子和女儿听他的话。

我告诉斯坦：“这是做不到的。”

他说：“可是这都是我出的钱。她们不能把我排除在外。”

“你说得没错，”我点头说道，“但这是两码事。你把自己在职场上的CEO地位与在家里的权威混为一谈了。你的家人显然不是这么看待这两者的。你安排她们负责，基金会的事就是她们的职责，你不能破坏这一点。你所能做的就是接受这一点，在公司是你说了算，在家却不是。”

我很快发现，这个问题是“环境性”的。在家里而不是在基金会办公室召开这种会议，会混淆情境：这到底算是工作问题还是家庭问题？这肯定会迷惑斯坦，他在应该做一个更加包容的丈夫和父亲的时候，表现得却像个专横的主管。我知道斯坦向来人缘都很好，到哪里都很擅长理解环境氛围。但是和家人在一起时，受家里的环境诱发，他没有意识到自己的行为违背了自己的最佳利益。

我问他：“你在精神上付出多少代价才能脱离这种情况？”

“那基金会是我的主意。”斯坦说，他依然坚持认为自己拥有基金会的“所有权”。

“斯坦，你的家人反对的是你的行为，而不是你这个人，”我说，“除非你改变做法，能让她们接受，不然你们怎么才能变回原来的你们？你最好还是回避基金会的事。”

斯坦踌躇了几分钟，才接受把回避当成一种解决方案。我解释说，这样做，最坏情况是能立即停止家庭纷争；最好情况，他的妻子和女儿以后或许还会来找他咨询。但是只有他置身事外之后，才有可能发生这种情况。

我一般不会把政治家作为榜样，但他们确实是善于回避的大师。不像我那些成就非凡的客户（他们不能预测引发错误的情况，是因为他们既不习惯犯错误，也不愿意承认出错的可能性），政治家时刻都在提防能毁掉自己政治生涯的过失。所以他们针对任何可能诱惑他们出现过失的环境，都制订了完美的应对方案。当他们在新闻发布会上拒绝回答左右为难的问题时，他们是在回避；当他们不和偏激的社会名人出现在同一个房间时，他们是在回避；当他们在有争议的投票中选择弃权时，他们也是在回避。

政治家们能有这种直觉，为什么我们不能有呢？

这是一个简单的等式：避免做出不想要的行为，我们就要回避最容易出现这些行为的环境。如果你不想冲一个惹你生气的同事发火，那就避开他；如果你不想半夜吃东西，那就不要到厨房里翻冰箱找剩饭。

3.调整：当你极度渴望改变时

当然，生活中有很多场合是无法避免的。哪怕是要做我们害怕的事情（比如当众发言）、可能惹我们生气的事情（比如拜访姻亲），或者把我们变成浑蛋的事情（比如和我们看不起的人谈业务），我们也不得不置身其中。

如果我们有幸，调整后得到了预想的结果，但是只有当我们预见到环境的影响，并且排除了回避的选项之后才会如此。调整不会经常发生。我们大多数人会不加抑制地继续我们的错误做法。尽管一次又一次地摔倒在同一个行为陷阱中，我们却依然取得了成功，但是这并非我们成功的原因。只有当我们极度渴望改变，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教练）指点时，我们才会进行调整。

我在硅谷遇到的一个名叫莎琪的技术主管就是这样的。莎琪生于印度一个没有任何优势的贫穷村庄。她在父母的鼎力支持下勤奋学习，成为德里著名的印度理工学院为数不多的女生之一。在硅谷工作几年之后，她又从斯坦福大学获得了MBA学位。30岁的时候，她已经是一家顶级软件公司的高管级人物。

莎琪向我讲述了她的返乡之旅。她和七个老朋友共进晚餐。一个朋友问了她一个看似多管闲事的问题：“你上礼拜都做了些什么？”

莎琪与大家分享了一周的刺激经历。她飞到巴黎开会，会见了几个业界大佬；她当时正在领导一款新产品的研发；公司CEO前不久告诉她，她已经被纳入公司的高潜力领导项目。她在那里激动地夸夸其谈。

晚饭后，大家纷纷告别，只有莎琪最要好的儿时伙伴兰基尼留了下来。兰基尼没有取得莎琪那样的成功，但也在印度一家大公司里稳步前进。其他来吃饭的人事业成就更小。当莎琪谈到自己多么喜欢这次重逢时，兰基尼打断她说：“你觉得大家都想听你谈巴黎、新产品和CEO吗？你什么时候变得这么爱炫耀了？”

莎琪顿时感觉被击垮了，但她还是为自己辩护说：“他们问我上周做什么了，所以我就告诉他们了啊。”

那天晚上，莎琪几个小时都无法入睡，最终意识到自己完全误判了当时的场合。她不是在和一群硅谷才俊对话，而是在和一些穷人聊天，这些人和她一起长大，但从未取得像她那样的成就。在她的意识里，她是在分享自己的生活；但是在对方看来，她是在大肆吹嘘。

她责备自己没有预见到这一点，表现得如此麻木不仁。但是她从错误中汲取了教训。她意识到，一个简单问题诱发的简单回应，在一个环境里是恰当的，在另一个环境里可能就是完全错误的。

莎琪第二次返乡的时候，当她的朋友问起她的工作时，她说：“大部分都是技术活儿。出差很多，出差时比较累。”然后，她展现出强大的魅力，关心朋友们的生活。

莎琪的做法，是每个高度留心身边环境的人都会做的。她在调整自己的行为。