现在，让我们回顾一下到目前为止所学的内容。

我提出一个观点：对成年人来说，改变行为习惯是这个世界上最难的事。我们擅长编造各种理由，竭力逃避改变。我们编造借口，为自己辩解，甚至养成一种自欺欺人的思维方式。最终，我们总是没能成为可怕的自律人。

拒绝改变的最典型案例之一，就是我们故意忽视环境对我们行为的深刻影响。事实上，环境是一台无情的诱发机器，它能一瞬间把我们从圣人变为罪人、从乐观者变为悲观者、从模范市民变成浑蛋，并让我们忘记自己想成为什么样的人。

好消息是，环境并非隐秘的阴谋。它始终是公开的，一直都在向我们提供反馈。但我们常常分心，不去聆听环境告诉我们的信息。只要我们加以注意，那些塑造我们行为的看似隐蔽的诱因就会水落石出。

坏消息是，我们从一个环境转移到另一个环境时，很难保持警惕。环境每时每刻都在发生变化，而我们没有能随心所欲掌控每种环境的能力。我们陷入了困境，每前进一步就会退后两步。

雪上加霜的是，对环境的反应还会分裂为两个相互独立的角色，我称为“计划人”和“行动人”。计划人在清晨醒来时，对这一天有清晰的计划，但随后执行这些计划的不是同一个人。采取预测、回避和调整危险环境等基础方法，是纠正我们体内计划人和行动人之间这种冲突的好开端。但是它们只是应对眼前挑战的权宜之计，并不能永远改变我们的行为。

既然我已经勾勒出了我们面对改变时的脆弱，认为在与环境的战争中，我们是不幸的失败者，你或许会理所当然地发问：“我们什么时候才能得到秘籍，掌握一些有意义的做法呢？”

不要着急。要解决一个问题，你必须先承认它存在，还必须知道你自己手里都有哪些选择。在改变行为习惯这件事上，我们是有选择的。

下一页的图形工具是我多年以来一直和客户使用的。它说明了我们为了成为自己想成为的人，需要理清的两方面：积极—消极轴，代表帮助或者阻碍我们的因素；改变—保持轴，代表我们想要改变或继续保持的行为。因此，在追求任何行为习惯改变时，我们都有四个选项：改变或保留积极因素，改变或保留消极因素。

这就是我们的选择。虽然有的选择更有活力、更加迷人、更加有趣，但是它们都是同等重要的。而且其中有三种选择需要付出的努力，比我们想象中更多。

1.创造：行为习惯改变中最迷人的

创造是改变中最迷人的选择。当我们想象自己变得更好时，会把“创造”看作一个激动人心的过程。我们是在创造一个“新我”。它是如此吸引人、诱惑人：我们可以选择成为任何人。

挑战的困难之处在于我们需要亲自选择然后行动，而不只是作壁上观。我们到底是在创造自己，还是在浪费机会、让外界力量塑造我们呢？

即使是最聪明的人，也不会自然而然地创造出“新我”。我曾和欧洲一家大公司的CEO合作，当时他还有六个月就要强制退休，我问他：“你退休后要去做什么？”

“我也不知道。”他回答说。[我经常听到这种说法，本应丝毫不会感到惊讶，但是我还是十分吃惊。这是我多次邀请客户到我家讨论“你的余生要做什么”的一个主要原因。他们没有思考过这件事，他们没有进入创造模式。]

我又问：“如果你知道公司将会在六个月里发生彻底改变，将来会有新的客户、新的定位，你会不会为此做计划？”

“当然，”他说，“如果不这样做，就是不负责任的。”

“那么，你的公司和生活，哪个更重要呢？”

这是一个反问句。我是在提醒他，如果拿掉他管理6万员工的高管身份，他将很容易受到无聊厌烦、定位不准、沮丧抑郁的困扰。我之前见过这样的情况，一些以往的高管没有为自己的退休生活做好准备。他如果不给自己创造新的定位，那就是“不负责任的”。

我没有告诉他任何他以前不知道的事情。他已经在职场中稳居高位很多年了，他曾看到很多同事在所谓的退休后陷入了停滞和迷茫，但他从来没有规划过自己的退休生活。结果，他犯了和其他人一样的错误。

只要我们满足于现在的生活，我们就会屈服于惯性，延续着过去的做法。

我们如果不满足，也许会走向另一个极端，醉心于每一个想法，却不能长期坚持追求一个想法，让它落地生根，真正塑造一个全新的自我。有些人不断从一种流行减肥法转向另一种流行减肥法，结果永远也减肥不成功。这是跟风，不是创造。

正如上图所示，从增加到发明都属于创造。对高管来说，增加一种新的行为习惯往往就够了。在我的一对一指导中，从来都不需要帮助哪名高管彻底检查他的性格。成功领导的行为不会方方面面都有问题，那样的话，他们早就被炒鱿鱼了。但是他们常常会在一两个领域出现问题，结果给人们造成了一种错觉，以为他们在其他所有事情上也都这样。

我们总有机会创造更好的行为：怎样接人待物、怎样应对环境、允许什么诱发我们的下一个动作。我们所需要的，只是大胆地想象一个全新的自我。

2.保留：不断进步

保留听起来消极而平凡，但它确实也是一种选择。它需要全心反省，找出哪些习惯对我们有益，并克制自己不要为了新的、不一定更好的做法抛弃它们。

我们保留得不够多。从定义上来说，成功人士做了很多正确的事情，所以他们有很多值得保留的习惯。但是他们总有一种冲动，想要持续地进步，他们更习惯去改变现状，而不是维持现状。当他们要选择是维持良好的现状还是变得更好时，他们会本能地选择后者，于是可能失去那些值得保留的习惯。

通过隐秘的方式，保留可以改变一切。我的朋友（也是我心中的英雄之一）弗朗西斯·赫赛尔本曾被《财富》杂志称为“美国最佳非营利组织经理”，自从1976年担任美国女童军组织的CEO以后，她的任务就是转变这个会员数量不断减少的保守组织。在这个组织中，平均每名拿工资的员工需要120名志愿者的支持，人们认为它的精神已经过时了，不再适合年轻女孩了。在这种情况下，推倒一切彻底重来的冲动是可以理解的，但是弗朗西斯早年时曾在宾夕法尼亚家乡的女童军17连担任志愿者，她知道这个组织有很多值得保留的优点，这不仅包括它上门推销饼干的暗号，更包括它作为年轻女性道德指南的社会认同。她告诉员工和志愿者们，鉴于现在的新威胁，主动联系女孩们比以往任何时候都更加重要。她把自己这种糅合传统与改革的激进组合称为“传统与未来”。在她担任CEO的那些年里，该组织的会员数量翻了两番，会员的多元化程度是之前的三倍。

曾有一名政治家告诉我：“我所做出的最吃力不讨好的决定，是一些防微杜渐的举动，因为我永远也无法证明我是否阻止了某些更糟糕的事情发生。”保留也是这样。我们很难因为没有搞砸某件事赢得信任和嘉奖。只有事后分析，才能看出这种战术的高明之处，而且只有当事人才能看出来。

我们很少问自己：“我的生活中有什么习惯值得保留？”这个问题的答案可以节省我们大量时间和精力。毕竟，保留一种宝贵的习惯，就意味着我们可以少做一些错误的改变。

3.消除：给创造腾出空间

消除是我们最释放自由、最具疗效的行动，但是我们不愿意这样做。就像打扫阁楼或车库一样，我们永远不知道扔掉某些东西以后自己会不会悔恨，或许是因为将来用得着它，或许是因为它是我们成功的秘密，或许是因为我们太喜欢它。

在我的职业生涯中，最重要的一次转折就是一个消除：我辞掉了不理想的工作。

我当时已经快40岁了，工作做得也不错，在全国飞来飞去，给各大公司讲授同样的组织行为学课程。继续保留这种状态我有利可图，但是我的导师保罗·赫塞指出了它的另一面，启发了我。

“你很擅长现在的工作，”赫塞博士对我说，“你把自己的时间卖给那些公司，赚了太多钱。”

当有人告诉我“我很擅长”时，我会侧耳倾听，也会享受这种褒奖，但是赫塞没有给我这种感觉。

“你没有为自己的未来投资，”他说，“你没有研究，没有写作，没有找到新东西来讲。你可以继续这样做很长时间。但是这样的话，你永远也没法进步。”因为某些原因，他的最后一句话诱发了我强烈的情绪反应。我非常尊敬保罗，我知道他说得对。用彼得·克鲁克的话来说，我是“牺牲明天换今天”。我可以看到我的未来，那里有一些漆黑的空洞。我终日忙碌，无暇维持一份惬意的生活。从某种角度来说，我变得无聊苦闷、厌倦生活，但是在这场人生游戏中，我要想弥补这份缺憾或许已经太晚。除非我消除一些忙碌的工作，否则我永远无法给自己创造一些新东西。

尽管收入立即就减少了，但是在那段时间我不再终日劳碌，决心走出一条不一样的新路来。我对保罗的建议一直感激不已。

我们都曾消除过那些伤害我们的东西，在有快速、明确的益处时尤其如此。我们会摆脱一个伤害我们的不靠谱儿的朋友；我们会停止饮用咖啡，因为它让我们心情烦躁；我们会辞掉一份极其单调、破坏生活的工作；我们会抛弃可能致命的不良习惯。只有当后果极度危险时，我们才会大刀阔斧地消除。

真正的考验在于，我们需要消除一些自己喜欢做的事情。那些事情表面上不会伤害我们的职业生涯，我们甚至可能会相信它们是有利于我们的。在这些情况下，我们或许会问自己：“我应该消除什么？”然后发现根本找不到答案。

4.接受：当你缺乏改变的能量时

在管理一个组织时，CEO们往往能非常清晰地看到改变之轮中四分之三的因素。如果他们做不到这一点，这CEO就做不长了。创造是革新、冒险和尝试，在公司里打造新的利润中心；保留是不要丧失对核心业务的关注；消除是关闭或出售不合适的业务。

接受是行为改变中一项珍惜的选择。成功人士不愿意接受任何失败，总把“接受”等同于“妥协”。我曾列席一名CEO与其部门主管的预算会议。那是一家能源公司，它受变幻莫测的政治和社会潮流影响很大。五年以来，社会潮流都不利于该公司的多项业务。这些部门的营收增长陷入困境，导致预算削减，结果进一步恶化了营收，这种策略永远都不会有好结果，他们的整体盈利目标也受到了冲击。连续这样衰退到第六年，这些部门主管再次做出了乐观的规划，认为他们能够通过削减更多开支来维持盈利。最终，这名CEO再也受不了了。他轻蔑地把那些报告甩到会议桌中间，说：“散会。下周再开会时，我希望你们每个人拿出一个新计划，记住，如果谁的业务再没有好转，那就让它永远消失。我希望你们的新计划能够顾及当前的形势。”

会议室里的每一个人看到的都是同样的数据。但是只有这名CEO冷静清晰地阅读它们，并接受了它们。

在商界我们有很多指标，比如市场份额、质量评分、客户反馈等，它们都有助于我们接受可怕的形势、接受需要的改变。

但是我们却一厢情愿地相信一定会得到最好结果，而不是从实际出发思考问题。

在人际关系中，这种一厢情愿更加严重。我们不是依靠指标，而是依靠印象来做判断，而印象的口径太宽泛了。我们只接受自己想听的好消息，却屏蔽我们需要听的坏消息。如果领导对我们的表现做出六条尖锐评价，其中一条是正面的，五条是负面的，我们的耳朵会自动赋予那条正面评价更高的重视程度。接受好消息总比接受坏消息容易。

有些人甚至连恭维也接受不了。你是否有过这样的经历，你说一个朋友的衣服很漂亮，他却一句话顶回来：“是吗？我都好几年没穿过这衣服了。”这时候，他正确的回答应该是“谢谢”，这样才不会冒犯你的评价和善意。

当我们无力改变时，接受是最宝贵的。然而，我们的“无力”恰恰是我们最不愿意接受的，在这种时刻，我们非常容易做出一些损害自己利益的事，产生与预期相反的结果。

如果认真反思这些事，我敢打赌，我们这种不肯接受的态度所诱发的行为，绝对比我们的创造、保留和消除加起来的结果还要坏。

设计你的改变之轮

我在与合作团队共同致力于行为习惯改变时，改变之轮是我首先运用的练习之一。一支有4名、6名甚至12名主管的团队，有太多不同的声音，把人们的思维聚焦在一个简单的概念上减少争论至关重要。问他们“我们需要消除什么”比“哪里出问题了”“你不喜欢同事们的哪些方面”更容易令人接受。前者是要求人们想象这种消除行为带来的积极效果，后者却会诱发牢骚抱怨。

当我的客户艾丽西亚被提升为一家拥有八种不同业务、超过十万名员工的投资公司的人力资源部门主管时，上级明确要求她要设法提高该部门在公司的地位。在很多公司里，人力资源部门只有单纯的管理职责，很少影响公司的发展方向和战略。但艾丽西亚的公司不尽然。该公司的CEO知道，公司有这么多员工，他的人力资源部主管做出的决定，既可能强化组织，也可能破坏组织。这名CEO告诉艾丽西亚，他在决策圈给她准备了“一席之地”，她的工作是和销售主管或运营主管同等重要的，希望她不要浪费这个机会。

在艾丽西亚及其团队围绕这“一席之地”设计他们的新战略时，我和他们在一起整整待了两天。艾丽西亚使用改变之轮作为模板，告诉整个团队，他们只需要做4种决定：选择一件事去创造、保留、消除或接受。以下就是他们的讨论结果。

创造：为了确保公司有更聪明的员工队伍，特别是在他们的高科技投资组合业务中，该团队聚焦于提高招聘标准。新战略的中心，是从著名企业和顶级大学中招聘更多人才。

保留：该团队花了将近一整天时间讨论这个。对于这个很难回答的问题，每个人都有不同的答案。“什么是值得保留的？”他们最终落脚于公司文化。该部门向来有团结和谐的氛围，每个人之间都可以畅所欲言，几乎没有任何明争暗斗。不用特意要求，大家就会积极工作。他们说“我们不论做什么，都不要丧失这种感觉”，这个时刻是感人的。在该团队做出这个选择之前，我并没有想到他们如此看重自己创造的这种独特的和谐环境。

消除：这是艾丽西亚的建议。如果我们要花更多时间促进公司发展、赶赴各所大学和招聘会，那就意味着我们领导团队办公的时间会变少。她告诉大家：“我们如果继续忙于日常管理，就无法承担更多战略任务。”他们同意把更多“旧工作”授权给下属。他们甚至制定了具体的量化目标：每个团队成员花在文书工作上的时间要减少30%。

接受：改善公司的员工队伍不可能一蹴而就，甚至一两年时间都不够。他们要打一场持久战。而且即使他们做得很好，也不敢保证他们能得到满意的效果。业务管理人员会把所有成绩都归为他们自己的功劳。他们最终理智地接受了这些：花多长时间来改变、由谁享受最后胜利的光环。

这就是改变之轮的简洁美丽。我们如果坦率指出自己能够改变什么、不能改变什么、应当舍弃什么、应当保持什么，大胆挑战自我，就往往会为其答案的大胆简洁而感到惊讶。

对个人来说，改变之轮也同样有用。哪怕是在一个黑暗安静的房间里独处，专心致志地思考未来，我们依然会因自己头脑里嘟嘟囔囔或者大喊大叫的杂音而分心。思考更远大的问题时，我们希望能排除杂音、忽略琐事和日常杂事的干扰。但只要它们是真实存在的，就没有什么对错可分。我想起一个名叫史蒂夫的客户，他是曼哈顿的一名财务主管，但是住在哈德孙河另一侧的新泽西州，他这样回答改变之轮中的问题：

通勤、家庭还是高尔夫？我以前从未听说过这样的组合。我开始误以为史蒂夫太草率了（尽管他确实面临通勤问题）。但是随着我们讨论的深入，这个答案显现出了它的严密性和完整性。

确实，史蒂夫痛恨每天花3个小时从新泽西郊区的家到曼哈顿市中心的办公室上班。它吞噬了他那么多时间，本可以多陪陪妻子和3个孩子的。热爱高尔夫球是他选择住在郊区的一个原因，那里有球场。但是他的答案揭示了通勤、家庭和高尔夫球之间优先级的此消彼长，这三者之间的关系比我最初想象中要紧密得多。

承认高尔夫球在他的生活中没那么重要，并且接受这一点，意味着他没理由继续住在郊区。他可以轻松搬回曼哈顿，在那里他可以走路上下班，从而大大减少通勤时间，从而增加他与家人相处的时间。所以他卖掉了新泽西的大房子，搬到了一个离办公室只有10分钟路程的地方，大多数时间都能按时下班回家吃晚饭。在工作中，他依然有需要解决的问题，但是他生活中最头疼的问题已经解决了。

当我们扪心自问，自己需要创造、保留、消除、接受哪些事物时，美好的事情就会发生。但是我怀疑很少有人真正这样做过。发现什么真正重要是一份礼物，而不是负担，坦然接受它、认识它吧。

在检查我们为什么没有成为理想的自己时，我意识到，我浏览了一份消极选项清单，是它让我们思想僵化、抗拒任何改变的机会。没错，当我们谈到我们为什么没有做成某事时，消极因素是避不开的。

但是我们还有希望。纳迪姆通过改变他在公共场合的行为，化解了一个假想敌；伦尼通过随身携带一张小卡片，变成了更好的经理人；斯坦通过回避家庭会议，减少了家庭纠纷。

这些行为习惯的改变，不是一夜之间突然发生的。纳迪姆花了18个月，才得到同事们的认可；伦尼现在开会时，依然要带张卡片提醒自己；斯坦抱怨了好几个月“他自己”的基金会不让他插手，最后才终于安然接受家里的新局面。

诚然，他们都有我这个外部力量的帮助，来指出环境对他们行为习惯的不良影响。但是这种解释我们行为方式原因的洞察力，也只能帮我们这么多了。它描述的主要是我们的过去，而不是前方的道路。

改变是一个过程，它需要警惕和勤奋的自我监督。它需要一种不达目标誓不罢休的精神，我们一开可能会认为这种精神过于简单、有失尊严，甚至有失身份。最重要的是，这个过程唤醒了我们从小就有，却在长大享受成功、害怕失败的过程中逐渐丢掉的本能：积极的尝试。