在我的教练生涯中，我只有几个“绝招儿”。

道歉：只有最铁石心肠的人才不肯原谅承认错误的人。道歉是改变行为的开始。

求助：很少有人会拒绝你真诚的求助。求助能维持改变的过程，让它继续前进。

乐观：不仅在内心感受快乐，还要把快乐表现出来。乐观的人相信世上无难事，人们自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的领导。人们会加班加点，帮助这个人成功。乐观让改变的过程成为自我实现的预言。

这些绝招儿的神奇之处在于，它们能有效激发他人恰当的行为，而且很容易做到。

本章介绍了第四种绝招儿：提出积极问题（Active Questions）。和道歉或求助一样，它做起来也很容易。但它是另一种不同的诱发机制，其目标是改变我们自己的行为，而不是他人的行为。不过这丝毫不会减弱它的绝招儿效果。自我问答（Self-questioning）的做法虽然很简单、很容易被误解，也很少有人这样做，但它能改变一切。

积极提问的力量

我从我的女儿凯莉·古德史密斯博士身上学到了积极提问，她是耶鲁大学的行为营销学博士，现在任教于美国西北大学凯洛格商学院。

凯莉曾和我讨论过我研究领域中一个永恒的难解之谜，那就是为什么美国公司为了增强员工投入度（Engagement）而斥资百亿的培训项目却总是效果不好。

我女儿耐心地指出，问题在于尽管这些公司在培训项目上投资不菲，但是他们的最终做法只会扼杀投入度而不是提升投入度。从公司提问有关员工投入度的那一刻就开始这样了。几乎所有组织调查该问题的标准做法，都是凯莉所说的消极问题，这些问题描述的是一种静止状态。例如“你有明确的目标吗”，这就是一个消极问题。它消极，是因为它会让人想起自己曾经遭遇了什么，而不是正在为自己做什么。

被问到消极问题的时候，人们的回答难免会受到环境影响。因此，如果你问一名员工“你有明确的目标吗”，他若回答说“没有”，他可能会把原因归咎于一些外界因素，比如“我的经理都没下决心”或者“公司战略每个月都在变”。员工很少会反省自己，主动承担责任说这是他的错。人们总会从其他地方找借口。“你有明确的目标吗”这个消极问题，引发了消极解释。

凯莉说，这样提问的结果是，当公司继续采取下一个步骤，征询应该如何改变的积极建议时，员工们的回答再次集中到了外界环境而非个人身上。典型的回答就是“需要培训经理们怎样制定目标”或者“我们的主管需要更高效地与我们沟通愿景”。公司的初衷是要问“我们现在哪里做得不好”，而员工们列出来的是公司曾经犯过的错误清单。

消极问题也不是天生就是罪恶或者不好的，它们也是非常有用的工具，可以帮助公司了解他们需要做出哪些改进。但是另一方面，它们会引发非常消极的效果。如果只问消极问题，会非常不利于强化人们的责任感，让人们主动承担责任。它们会给人一种感觉：可以把责任推卸给自己以外的任何人、任何事。

积极问题是消极问题的替代品。“你有明确的目标吗”和“你尽最大努力为自己设定明确目标了吗”是有区别的。前者试图判定员工的思维状态，后者则是向员工发出挑战，让他们描述或辩解自己的一系列行为。凯莉指出，人们提的问题大多都是消极问题，而非积极问题。

员工投入度

在没有接受过培训的人眼里，我俩不过是一对热衷于组织行为学奥妙的父女，在咬文嚼字钻牛角尖。

但这对我来说是一个转折时刻。我们在讨论员工投入度，这是人力资源领域中的一个重要概念，我有很多客户都是从事这一领域的。

在管理循环中，对员工来说，投入是一种神秘的理想状态，它相当于运动员们“手感火热”，或者艺术家“才思泉涌”。对人力资源专家来说，员工投入度可不像迪士尼《白雪公主和七个小矮人》动画片中“吹着口哨愉快工作”那样简单，但是两者相差不远。

不过，和“充分就业”（Full Employment）或世界和平一样，员工投入度也难以捉摸，容易误解。我花了七年时间思考并与专家讨论这个问题，但我对这个概念的理解也是一波三折。为什么全身心投入工作的思想很难灌输给某些人，却很容易教给另外一些人呢？

我应邀在一个人力资源主管会议上作有关培训的发言时，感到了一丝困惑。当时坐在我面前听讲的人，是来自三家顶级公司的人力资源主管，这说明员工投入度是一个组织成功与否的重要变量。随后，其中一个人讲述了投入度的关键驱动力，其中包括一些非常值得实现的愿景，例如：

这些做法都是有意义的。谁敢说那些愿为公司“多走一英里”的诚信员工不比那些马大哈的散漫员工更有效率呢？又有谁敢说少发工资、拒绝提供恰当工具能提升员工投入度呢？

然后，那些人力资源主管指出，员工的投入度几乎总是比较低的！盖洛普公司在2011年的一项研究结果也差不多，它表明71%的美国人说他们在工作中“散漫”或者“非常散漫”，他们解释不了这种脱节和培训投资的低回报率。

当时我还把这当新闻。公司投入巨资组织培训，员工投入度却没有得到任何提升。

但是这根本就算不上什么新闻。几乎每次在飞机上找座位的时候，我都能看到这方面的证据。在一个三小时的航班上，一些空乘人员表现得积极、勤奋、欢快、热情，他们是员工投入度的典范。但其他空乘人员表现得消极、懒惰、懈怠、痛苦，他们“非常散漫”。

为什么会有这样的差异呢？两种空乘人员的工作环境都是一样的：同样的飞机、同样的乘客、同样的工资、同样的工作时间，甚至连接受的培训也是一样的，但他们表现出了巨大的投入度差异。

我开始在航空公司柜台和俱乐部休息室进行我自己的投入度测验。我在美国航空公司有1100万英里的累计航程，这使我成为该公司最忠诚的客户之一，每当服务人员请我出示常旅客卡时，我都会留意他们的反应。这张卡片外观并不特殊（不像乔治·克鲁尼在电影《在云端》中积满1000万英里后收到的光滑的黑色亚光卡），所以我不敢保证，只要问服务人员“你之前见过这种卡吗”，就一定能引起他们的注意。从理论上来说，一个全身心投入工作的航空公司员工看到我这惊人的里程数，一定会给予特殊照顾，因为我在该公司有大量消费。但是鉴于我在飞机上体验到的空乘服务，我对他们的地面工作人员也没有抱太高期望。

根据我的经验，全身心投入工作的员工在工作中非常积极主动。他们不仅对自己正在做的事情感觉良好，而且也不介意把自己的热情展示给全世界。根据积极和消极、主动和被动的特点，我跟踪了服务人员对我1100万英里常旅客卡的反应，并区分出了以下4种投入度水平：

奉献：主动而积极的员工会非常认真地端详这张卡，好像他们之前从来没有见过这样的卡，并说一些类似这样的话：“嘿，太酷了！”有的还会叫另外一名员工来专门为我服务。他们感激我对该公司的忠诚支持，并用实际行动来表达。尽管我和他们只是在旅途中匆匆邂逅，以后可能再也不会相遇，连业务来往都算不上，更称不上什么人际关系，但是这些员工让我感觉很好。这就是高投入度的表现。

专业：被动而积极的反应，达拉斯机场柜台的那名女乘务员是这一类人的典型，她会带着生硬机械的微笑说：“先生，感谢您对本公司的支持。”这也不错。如果每个人都扮演好自己的角色，大家也可以过得很好。她按规定做动作，不会对客户造成任何伤害。她的表现是专业的。

冷漠：我遇到的最常见反应是被动而消极的语调，“先生，这卡不错”或者“这卡很有魅力”。这些员工已经厌倦了工作，对客户也没什么新鲜感，他们表现出一种消极抵抗的态度，表面上他们很投入正在从事的工作，实际上却从言语中透露出满不在乎的感觉。

敌意：投入度最差的是主动而消极类型，这种人憎恨他们的工作，也憎恨我这样的客户，并想让我知道这一点。他们心情最好的时候，也不过是把我当成一件值得同情的物品。心情差的时候，他们甚至会拿我撒气，比如拿着我的常旅客卡说：“我最烦你们这种人了，总是飞来飞去的，还指望攒里程积分赚航空公司的啊！”他们拉长“里程积分”的音调，显得阴阳怪气。一般情况下，每当我听到“你们这种人”的时候，就知道后边没好话，他们的表现也从来没让我猜错过。

每当在服务行业中遇到“敌意”或“冷漠”的人时，我脑子里就会浮现出两个问题。第一，是什么样的天才聘请这样的人做这种接待客户的工作呢？第二，是经历了怎样悲惨的遭遇，火气才会这么大？

回答第一个问题，是我职业生涯的核心工作。在那次会议之后，我特意叮嘱这些公司在对员工进行培训之后，要重视继续跟进。这是我的招牌主题之一：不跟进，人们就不会变得更好。所以，让我们更好地跟进员工成长。

女儿让我意识到，我还是太关注公司了。事实上，我想知道是谁聘用了这些人，是谁把他们安排到了服务客户的一线岗位。这是个好兆头，说明我还记着雇主，而不是把打造敬业员工的责任都推给员工。通过强调更好地跟进，我只是增加了公司的负担，要求他们更翔实地记录员工们的失误。

我传递给他们的信息并没有错，但是我忽略了问题的另一面：员工对其行为的责任感。差异不在于公司做了哪些事来提升空乘人员的投入度，而在于空乘人员做了哪些事来提升自己的投入度！

这对我来说是一大突破，我开始和凯莉一起开展一项对照研究，测验积极问题在员工培训中的作用。其理论基础在于，使用不同的措辞，效果也会有明显的区分，因为积极问题能让受访者更专注于他们能做些什么来改变世界，而不是这个世界能给他们提供什么帮助。美国前总统肯尼迪肯定懂这一点，他有一句呼吁人们行动起来的传世名言：“不要问祖国能为你做什么，要问你能为祖国做什么。”

第一次研究，我们使用了三个不同的组别。第一组是对照组，不进行任何培训，只是在其他组培训前后对他们提出有关快乐、意义、构建积极的人际关系以及投入度的问题。

第二组接受了两小时有关“投入工作和家庭”的培训，之后连续十天每天跟进以下消极问题：

第三组接受了两小时同样的培训，之后连续十天每天跟进以下积极问题：

两周时间结束时，让这三组人分别对自己的快乐、意义、人际关系和投入度的改善情况打分。

结果惊人地一致。对照组变化不大，就像对照组惯常做的那样。消极问题组四方面都有积极的改善，积极问题组每方面的改善都翻了一倍！积极问题给受训员工带来的改善是消极问题的两倍！尽管两种跟进方式都比不跟进效果好，但对跟进问题的措辞稍作优化，专注个人能控制的事情，就有很大不同。