异化一词通常用于形容工人们对工作的疏离感和漠不关心，这在福特流水线的全盛时期和当今的电脑化劳动时代都普遍存在。然而在21世纪，我们还能看到一种更新的异化形式正在常态化。这种异化形式并不以劳动过程对人性特质的排斥为特征，恰恰相反，它对人性特质进行征用和剥削。这里的问题不再是人们在劳动过程中缺乏自我表达和获得身份认同的机会，而是雇主希望工作者全身心地投入工作。围绕这种新异化形式的见解主要得益于C.赖特·米尔斯的经典研究《白领》（Mills, 1956），其后，阿莉·霍克希尔德和她的“情绪劳动”理论（Hochschild, 1983）使该领域成为研究热点。两位作者提出的问题本质上是相同的：当工作者不再被要求早上出门上班时把他们的人性特质留在家中，而是被明确要求把他们的情感、人格和个性投入工作，会发生什么？

在《心灵的整饰》（1983）一书中，霍克希尔德指出，为了很好地融入社会，人们需要时刻管理自己的情绪。比如，我们可能被要求在收到一份不合心意的礼物时变魔术般表现出感激之情，或者在朋友遭遇麻烦时努力抑制住自己发笑的欲望。在社交世界中，我们不断被要求处理自身的感受，以便表现出适宜得当的情绪，或者依照霍克希尔德所说的，去遵守由文化决定的在特定情境中的“情感规则”。霍克希尔德的理论与现代工作体验十分相关，因为情绪劳动的能力已经逐渐成为商业价值的来源。情绪劳动最明显的例子体现在服务业——情绪管理在这里作为工作的核心要素而存在。服务业从业者持续被要求“调动或抑制自身的情感，以维持能给他人留下良好心情的外在表情”（Hochschild, 1983 : 7）。

霍克希尔德的看法来自1980年代初对空乘人员的研究，她发现，乘务员接受高强度的训练以表现出与优质服务最匹配的情绪举止，这包括展现出温暖、热情和“高尚的道德品质”（Hochschild, 1983 ：97）。航空公司的广告向乘客承诺一次“友好”的飞行，空姐也被教导要运用精准的愤怒管理技巧，从而能对麻烦的乘客也保持礼貌。霍克希尔德认为，管理者对员工情感性行为的支配构成了一种情绪标准化或泰勒主义：“社会交换被迫进入狭窄的通道当中；沿岸或许还有藏身之所，但对于个人而言，情感水域中的可支配空间要小得多。”（Hochschild, 1983 ：119）工作者掌握自己的情感和互动行为的权利被放弃，私人的情感系统就此接受商业逻辑的统治。商业街零售人员的处境为我们提供了一个类似的写照，他们中的许多人会接受友好态度的模拟训练，或按照工作手册的分步脚本和屏幕上的提示来与顾客互动[在我自己的工作经历中，有一个令人难忘的例子。一次课程要求收银员培训生针对一系列服务客户的场景进行角色扮演。假扮客户的人员进场，并按要求挑衅地对待培训生们。同时，经理们在写字板上对培训生的表演进行评分。培训生需要在经理们的注视下，面对客户保持镇定和微笑。培训结束后，在娜塔莉·安博莉亚的十大流行歌曲《错误的印象》的背景乐中，通过培训视频对公司客户服务政策的讲解，学员们认识到他们所犯的错误。]。对情感规则的服从还经常通过复杂的约束机制被加强，例如监控摄像、“神秘顾客”、客户投诉和员工评价等，以确保员工的行为可预测。

霍克希尔德主要关注的是情绪劳动带来的潜在压力或心理麻木效应。她认为，将外在的社会表现和内在感受分离的日常要求成为精神压力的来源。企图对员工的互动行为进行微观管理的做法也可以视为一种对个体的侵犯，因为情绪劳动“利用了我们深刻珍视的、构成自身个性的一种源泉”（Hochschild, 1983 : 7）。对棘手的顾客强颜欢笑、面对老板的刁难压抑自己的愤怒、为了晋升而表现出对工作热情——这些微小的个人牺牲最终会积少成多，导致精神上的疲惫，甚至可能危及工作者的自我意识。服务工作的兴起看似标志着人类能力重新被纳入劳动过程中，但弗朗哥·贝拉迪认为，情绪劳动（或者他在这里所说的“认知”劳动）更像是一出耗时费力的戏剧：

据我所知，关于贝拉迪所说的无趣的虚构之物，有一个最具挑衅意味的例子，来自塞德斯特伦和弗莱明《工作的死人》（Cederström and Fleming, 2012）一书。两位作者讨论了路易斯·泰鲁拍摄的一部 BBC 纪录片，这部片子讲述了美国内华达州一家合法妓院里的一群年轻女性的工作和生活。在纪录片中，这些女性看起来最害怕的客户是汉克，一个外表温柔可亲的男人，他最引人注意的特征是，他从来不是真正想和她们发生性关系。塞德斯特伦和弗莱明认为，女人们对汉克的抵触，是因为他花钱想要得到的不仅仅是外在表现，而是霍克希尔德会称为“深层扮演”的行为：他对肉体和美丽皮囊不算感兴趣；他想要的是和一个真正的女友度过漫漫长夜，一起亲吻、拥抱、畅谈未来——这正是最高强度的情绪劳动。

情感卖淫无疑是一个极端案例，但工作者的许多负面经历，都能让人不太费劲地就联想到汉克的“女友们”的疲惫经历：二者均需为他人营造一种理想的情绪氛围。毕竟，抵制工作的词汇就常常与卖淫的概念联系在一起：比如“出卖自己”、“出卖灵魂”、向“那个男人”投降，等等。当被迫接受公司或顾客的价值观时，一种不真实感或被侮辱的感觉经常不知不觉相伴而来，这让许多工作者感到恐惧。在我们理解到今天不仅仅是服务业从业者在经受高情感要求工作的风险后，这种最新的异化形式的波及范围也变得显而易见。工业时代的工人虽然身体上受到纪律约束，但只要他们的思想和情感不影响工作表现，雇主就不会干涉。然而，在当下非物质形式的工作中，量化工作者的产出并不总是那么容易， 管理者评估每个工作者的生产力变得越来越困难。结果，工作者越来越多地通过他们的“性格”来被衡量（Gorz, 1999 : 39-44 ; Weeks, 2011 : 69-75）。优秀的员工应该掌握职业精神的社会规范，表现出全情投入、充满干劲，并和组织的目标保持一致。在这种非量化评价方法下，那些有抱负、和蔼可亲、活力充沛、有团队精神的人便是最好的员工。

凯瑟琳·凯西在她对《财富》世界五百强公司赫菲斯托斯（化名）的案例研究（Casey, 1995）中探讨了以高度投入为特征的资本主义组织文化。赫菲斯托斯的管理者们努力将工作场所培育成一个具备工业文化的团结和凝聚力的地方，但和所有现代公司一样，他们也希望能平顺而不引人注意地维持纪律，以减少冲突的可能性。凯西认为，公司通常会为实现这一理想的管理状态而投入大量资金，鼓励员工的价值观和身份认同与公司保持一致，换句话说，就是将员工转变为“公司人”。赫菲斯托斯通过“团队”“大家庭”之类的组织话术提高员工对工作的认同感，从而促使员工产生奉献感和个人义务感。“团队”“大家庭”这类观念把工作场所重新定义为道德义务而非经济义务的领地，把员工和组织的目标更紧密地联系在一起。凯西写道，标准的赫菲斯托斯员工“一定要是勤奋的，对公司及其产品专注、忠诚和坚定，并愿意为公司和团队付出额外的努力”（Casey, 1995 : 127）。工作者需要通过情绪劳动履行这些道德义务，总是谨慎而毫不松懈地管理自身的言行举止。员工杰瑞出色地捕捉到了这份工作有很强的表演要求，于是他总是随身携带一个空公文包，只为看起来职业。赫菲斯托斯的员工还通过昭告天下的加班来表现他们的忠诚。周末来上班的员工会希望其他人在停车场看到他们的车，而那些因家庭原因不能早到晚退的员工，则不得不在走廊上戏剧性地表演遗憾并不断道歉。一旦这些全身心投入工作的行为在职场文化中扎根，员工们就很难再拒绝。凯西注意到，职场中的这个“大家庭”或“团队”会很快地将矛头指向那些未能做到这些的人。

当然，员工对高度投入的组织文化的反应各不相同。在赫菲斯托斯的案例中，一些人成为职场文化的同谋者，另一些为保护自身而做出抵抗，还有一部分人知情但屈服于它， 因为他们明白这可以让他们过得更轻松。然而，不管员工的态度如何，凯西最终认为，赫菲斯托斯是一家充斥着精神焦虑、强迫症和自我训诫的公司。这本身不足为奇，它只是为普遍存在的文化恐惧——工作将把我们掏空——提供了事实依据。然而尤其令人担忧的是，凯西等人所描述的高度投入文化看样子不再局限于就业市场的上层工作。在不太有前途和薪水较低的岗位上，雇主也期望员工令人信服地展示出专业精神。我自己的研究中有一位受访人（即马修，我们在后续章节还会看到他），他让我注意到大型折扣零售商B&M货架上的一则招聘广告。广告上写道：“如果你雄心勃勃，有出色的个人技能和对成功的热情（就像我们一样），你一定会喜欢在B&M工作！”像雄心和热情这样的专业素质似乎不太可能在堆放货架的工作中得到充分发挥，但雇主还是要求员工具备这些素质。科林·克雷明的研究表明这是一种普遍趋势。他分析了1870年至2001年间《约克郡邮报》上的招聘广告，发现这种“论及个性的语言”已变得越来越普遍，“几乎每个工作都需要‘沟通技巧’，并且在‘团队’中进行”（Cremin, 2003）。

如果说早期工作的标准化和劳作过程中的监视会使工人感到疏离和漠不关心，那么近来鼓励对工作投注情感的做法则包含一系列特有的风险。高强度工作的个体代价已广为人知——压力、过劳、在工作外的时间也无法放松，那么员工能够被驱动去追求陌生目标的程度也是有限的。然而，今天的许多管理者对此表现出非凡的应变能力，他们采取另一种策略以事先打消这种不情愿。为了追求生产率和利润，这一最新的策略承诺让人们在工作中更好地展现个性和享有自由。正如一本颇受欢迎的管理指南所写：“当人们快乐和自由地做自己时，他们的工作效率会更高，并将为工作付出更多心血。”（Bains, 2007）这种新的管理意识看到了以往雇主所忽视或禁止的员工个性，并努力将其植入职场。早先那类打造整齐划一的公司文化和对公司价值观的高度认同的尝试，在今天已经被认为是粗暴且徒劳的。现在更强调的是“做你自己”和“干得开心”。这种新的风气流行于美国硅谷，所以有时也被称为“加州意识形态”。而在英国，也许人人向往的谷歌伦敦办公室就是这种意识形态的一个缩影（尽管有些极端）：它有个游乐场一样的地方，配备懒人沙发、小块菜地、不同的休闲区和一个老式客厅，旨在让员工感觉在公司就像“在家工作”。

彼得·弗莱明和安德鲁·斯特迪在他们对 Sunray（化名）呼叫中心的研究中探讨了这种“在工作中玩”的精神（Fleming and Sturdy, 2011 ）。 Sunray 的工作文化是由尴尬的3F原则主导的：“专注、乐趣、成就感”（Focus, Fun, Fulfilment） ——这个口号在团队会议、招聘文案和员工评价会议上反复出现。为了给办公室注入乐趣，一系列的活动应运而生，内容从知识竞赛、主题化装活动和团建日，到周五下午的喝酒游戏，以及把办公室装饰得像一片丛林。Sunray 的招聘广告标题就是“你知道如何参加派对吗？”经理们鼓励员工“做自己”，表达自己的个性。但可以肯定的是，这种“做自己”并不包括选择消沉或不快乐；正确的态度应该是表现出“积极的个性、孩子气的快活、充满活力的心态和外向、无拘无束的性情”（Fleming and Spicer, 2004 ：82）。这种“做自己”并不适合内向者、思考者以及对乐趣有着更任性或叛逆的定义的人。弗莱明和斯特迪还发现，呼叫中心的电子全景监狱及更为传统的控制方式（如自动呼叫分配、监控工作表现和分层管理结构）很大程度上仍在运行。在接受采访时，虽然一部分员工表示他们喜欢3F精神，但另一部分则感觉他们在被洗脑。

弗莱明和斯特迪对他们在 Sunray 呼叫中心观察到的情况提出了深刻的批判，他们认为，在工作中，关于乐趣和个性的话术最终有两个主要目的。第一个目的是“捕捉员工的社会性”，通过鼓励员工将自己的个性带到工作中，经理们希望他们能为顾客提供更个性化的服务。第二个也是更突出的功能是，让员工的注意力从原本异化的工作过程上转移：“3F的管理原理在于，对那些必须通过技术、科层制和文化控制手段来确保有人执行的艰苦而枯燥的工作，进行补偿。”（Fleming and Sturdy, 2011 ： 192 ）能说明问题的是，员工在多大程度上是被允许做自己，而不是被要求做自己。“做你自己……否则……”，这种自相矛盾的命令甚至使管理者也感到困惑。一位人力资源经理颇为狼狈和尴尬地说道：

最终可以说，加州意识形态大肆吹捧的自由只是一种表面的、小心管控的自由，只能发生在严格的界限之内。借用弗莱明和斯特迪提到的一些例子：拥有独特的发色、穿短裙或在工位上摆放冲浪板是一种自由，但它不能对你的劳动过程产生影响。这种为工作环境注入乐趣和自由元素的管理措施，除了代表一种肤浅的自由形式以外，还可能产生有害的影响，即让道德上可疑的工作变得愉快。正如高兹所说，不管生产的是什么，无论是“化学武器还是药品，机动人偶还是教育游戏，色情产品还是艺术书籍”，都可以拥有一个正当和愉快的工作环境（Gorz, 1985 : 52）。即使所在公司以剥削血汗工厂的工人，或让孩子们沉迷含糖麦片，或开辟新的药品市场闻名，但在“人性化”的办公环境之下——能够穿舒适的T恤上班，随意装饰自己的办公室，并拥有享受公司提供的午餐约会的特权——中层管理者们便有可能忘记所有的道德困扰。工作日的人性化可能给个人带来表面的快乐，但可以肯定的是，这不能保证这份工作能服务于人道的、有社会价值的目的。