高效的倾听者，不仅能听到对方的观点，而且会迅速采取行动。在倾听背后，更重要的是倾听者的心态：“你很重要，我想知道你是怎么想的。”

倾听很重要，但是也不容易做好。在当一名倾听者这件事上，多数人都高估了自己。

来自查一下，你有没有这些情况：

•对方还在说话，你已经开始打腹稿，准备自己的意见了。

•对方话音还没落，你就迫不及待地发表自己的观点了。

•在多数的谈话时间里，都是你说得多，对方说得少。

•你说得已经足够多了，但结果常常不尽如人意。

这些都反映了一种情况：很多时候，人们的倾听是“伪倾听”，是为了“说”而“听”。表面上看，他们的确是在听，但实际上他们是在想：“什么时候才能轮到我说？”

这种倾听给人的感觉并不好。我把这种人形容为机关枪式的倾听者——他们基本是在“等”着你说完，你一闭嘴，他马上像机关枪一样把话“射”过来。这会让你觉得，“我刚才都白说了，因为你根本不在意，满脑子就是自己要说什么”。

这是种什么感觉呢？“我满怀期待地向你开放自己，以为你有兴趣听一听，但你只是装模作样地听了一下，然后就把焦点转移到了自己身上。我觉得一下子被你‘堵’回来了。”

为了避免出现低质量的倾听，这里分享给大家两种方法：比较基础的“反应式倾听”和更高阶的“行动式倾听”。

我也是在意识到倾听的重要性后才发现，学会倾听太难了。很长一段时间里，我常常说到一半，才忽然反应过来：“怎么又是我在说！我是什么时候把话头给抢过来的！”于是我开始练习“反应式倾听”。

反应式倾听比较容易上手，它一共有三步：忍、等、问。

“忍”发生在对话之前，唯一需要你做的是，搁置自己的兴趣。

拥有30多年心理咨询和家庭治疗临床经验的心理学教授麦克·P.尼克斯，在他《好好说话第一步》这本书里讲到，倾听最关键也最困难的因素是，真正的倾听者需要对说话者本人以及他所说的话感兴趣。这就需要我们暂时先搁置自己的兴趣。

但是，以自我为中心是人的本能，这正是倾听的难点所在：倾听是一个对抗本能的过程。所以，倾听不仅需要你主动有这个意识，还需要你刻意努力，以搁置自己的需求及反应。

我常用的方法是：想象在一片漆黑之中，有一束光打在对方头上。此时，他就是我目光的核心，是我眼前能看到的唯一。这时候，我渐渐会安静下来，放下自己满心的念头，忍住自己想要表达的欲望，让对方说；而我要做的，就是把注意力放在黑暗中这唯一的光亮上。

再进一步，还有一个很重要的原则，叫作“等”。

等，一般发生在对话过程中，这时候你和对方已经有一些交流了。每当你想插话、打断的时候，再等一分钟，听对方把话说完。

我眼睁睁看过一个就差这么“一分钟”的案例。有一次，我和朋友在吃饭，一个男性朋友中途看了下手机，发现有几条妻子发来的信息，他就回了一条说：“我在跟几个朋友吃饭。”对方秒回：“你能不能说一下几点回来？孩子明天有轮滑比赛，你不知道吗？你不管这个家了吗？！”

但是我们都看到，这个男性朋友本来是在输入信息的，他打的字是“我9点前一定回家，孩子明天的参赛装备我准备好了”。收到妻子的这几条信息后，他气得不行，删掉了本打算发的这行字，把手机扔到一边，不再回信息。

结果，他的妻子没几分钟就打来电话，可想而知，两人大吵一架。

他说在他们家，这种情况经常发生。他的妻子会在第一时间把他解读为一个“很差劲的人”，完全不给他一点儿空间。只要有那么一点儿空间，他们之间的很多争吵都不会发生——也许那点儿空间只要一分钟。可是，我们着急赶路，总是忘记给最亲密的人哪怕一点点耐心。

等一下，你也许会得到惊喜。多等一分钟，有时候甚至都不需要一分钟，不同的结果就产生了。

刚开始练习的时候，我们可能会感到不舒服：“怎么这么委屈啊，又是忍又是等！”当然，如果你没什么诉求，不需要这段关系，你可以打断沟通、不再倾听。学会倾听，不是说要做一个老好人，事事退让；学会倾听，是建立在合作的基础上的，是因为我们想要共同实现一个目标。

我们需要倾听员工，因为我们在合作运转一家公司，他们从一线业务现场带回来的意见很重要。我们需要倾听孩子，因为我们爱他，在乎他，希望他过得好；更重要的是，孩子本身就是一个独立的人。我们需要倾听爱人，因为我们是生活上的合伙人，我们彼此支持；也因为亲密关系的质量，直接影响着我们的幸福感。

我们甚至需要倾听自己，因为只有自己才是自己此生最好的朋友。

由此可见，忍住、等对方把话说完的好处显而易见。

我有一个印象很深的故事，每次说到倾听这个话题时都会分享给对方。

在某个活动现场，一位主持人问一个长大想要当飞机驾驶员的小朋友：“如果有一天，你开着飞机飞到太平洋上空，结果所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上降落伞跳出去。”现场的观众笑得东倒西歪。有人嘲讽地说：“哎呀，小小年纪这么有心思啊。”也有人对自己的孩子说：“你看，他这样做太自私了，我们不能学他。”

但主持人继续注视着孩子，等他说话。小男孩停了停，睁大眼睛说：“我要去拿燃料，再回来救大家！”

现场瞬间安静下来。

我们常常以己度人，以为自己什么都知道。实际上，你停下来，再听一分钟，就可能会发现，对方想说的和你刚才想的不一样。所以，最好的倾听心态，就是“我知道自己不知道”。

当然，还有一种情况，就是你真的知道对方要说什么——你比对方有经验，你比对方年龄大，事情发展早就在你的意料之中。但这不意味着，你就不需要倾听了。

因为沟通是双向的，不是你觉得自己知道就可以结束对话了，要知道，你对面还坐着你的“合作伙伴”。

曾经有一位高管走进我的办公室，跟我反馈最近做项目时遇到的问题，她觉得自己的搭档没有给予自己应有的支持。

听完前面几句，我大概就知道，她想表达的是，她需要授权，需要有管理搭档的权力，她想要公司调整组织架构。我心里有点儿着急，一是我手上有很多事情，这件事我已经和她沟通过一次了，反复沟通太耽误时间；二是她的搭档不想被管理，这一点这位高管也是知道的，但她仍再次来找我，这让我心里有些情绪。但我也知道，如果我处理不好，失去这名同事，对公司也是一个不小的损失。

这时候，我有两个选择：

1.直接告诉她：“我懂你的意思，你觉得是因为自己没有管理权限，才导致这个结果。但这不一定是真实原因，你要从大局着想。你现在有情绪，等你平复一下我们再谈，接着去工作吧！”

2.等她说完。

我选择了第二项，让她充分表达。在接下来的15分钟里，那束光一直打在她头上。我的念头也随着她的讲述而不断变化：“哦，她的确是好委屈呀。”“啊，原来她是这样想的。”“嗯，她也不是不为公司着想。”

慢慢地，她的声音也没有刚进来时那么尖锐、那么紧张了，说到最后，她的身体忽然放松了，靠到椅背上。“你怎么想呢？”她问我。然后我们又花了一些时间，讨论我目前的为难之处。我惊讶地发现，她也开始听我讲话。也许是倾听给彼此都留出了足够的空间，虽然我们没有在当下达成共识，但是两人都很平静。后来又经过两次沟通，事情得到了不错的解决。让我意外的是，结果并不是她一开始期待的，但是她欣然地接受了。

如果当时我没忍住，抢在她开口前把她挡回去了，那么我就失去了听到她后面好多想法的机会。现在回想起来，不免觉得万幸。而且，她若是就这样离开，对我、对这个公司，都会产生误会与隔阂。

倾听的确帮助了我。通过有效倾听，我们消解了情绪，澄清了彼此的误解，而且能站在对方的立场上了解对方如何看待和感受同一件事。在这个基础上，我们才有机会发挥自己的才智，想出更好的解决方案。

这种感觉，你如果亲身体会过，就会发现它非常美妙。它让我看到了自己的无知，看到了先入为主造成的思维盲区。

全球知名美容美妆品牌的创始人玫琳凯曾说：“不论什么时候，当我遇到一个人，我都会想象对方身上挂着一个隐形的牌子，上面写着，‘让我觉得我很重要！’”

这就是成熟的合作者的姿态。无论什么时候，当你遇到一个人——不管他是谁，不管他是否年轻、是否青涩，哪怕看上去没那么有道理——你都要试着把那束光打在他头上。也许，他会给你带来意外之喜。

反应式倾听的第三步是，问。

沟通是一个互动过程，你来我往才能构成最完美的沟通。“忍”和“等”给了双方一定的空间，接下来，通过提问，我们可以进一步明确自己是不是真的听懂了对方的话。这里给大家介绍两种提问方式：复述式提问和开放式提问。

在复述式提问中，你可以说出你认为对方要表达的意思，然后让他确认你说的对不对。

看看以下几个例子。

这些提问的目的，是为了确认你是否准确地理解了对方的意思。它们的结尾是：“对不对？”“对吗？”“是吗？”这样的结尾，会让对方感觉到被理解，这会加深你们之间的信任，为后面的探讨提供更多情感支持。

为了更好地倾听和理解对方，我们还可以使用开放式提问，它的目的是邀请对方说得更多。

比如以下这些句式：

开放式提问的关键，在于给出一些开放性的问题，引发出对方更多的分享。在这个过程中，你将了解到更多，而对方也会感受到更多关注。当你已经充分理解了他时，他自然就会愿意打开心扉，倾听你想说的。

以上这些都是反应式倾听的方法。但比起方法技巧，更重要的前提是倾听的态度：“我认为你的话很重要，我很好奇，我想知道你在想什么。”

如果仔细观察，你会发现生活里有一种人，他们把倾听提到了一个更高的境界，我把它称为“行动式倾听”。

行动式倾听就是，“我不仅听到了你说的，还会根据你的想法做出行动”。美国政治家希拉里·克林顿就是这样一个倾听者。一位名叫格林斯坦的记者，曾经说过他和希拉里之间的两个故事。[案例来源：https://www.vox.com/a/hillary-clinton-interview/the-gap-listener-leadershipquality。——作者注]

第一个故事发生在1988年，当时，希拉里在阿肯色州工作，她的丈夫比尔·克林顿还是阿肯色州的州长。格林斯坦想发布一个报告，让更多的媒体来关注穷人群体。他给希拉里的助手打了一个电话，讲了他的想法。没想到希拉里立刻给他回电，问他要了一份报告，然后当晚就读完了，并且打电话问他：“你打算如何发布这份报告？”

格林斯坦说，他想在一个媒体发布会上发布。希拉里对他说：“不要这么做，这样影响力不够大。我的丈夫比尔·克林顿将在一个重要的会议上讲税务的问题，在他讲完之后，他可以把你推荐出来，让你亲自讲这份报告。”最后，按照希拉里的安排，这份报告果然受到了大众的广泛关注。

在这个案例中，希拉里给了格林斯坦一个更大的舞台，让他的报告被更多人听到。在第二个案例中，希拉里的快速反应产生了更大的影响，甚至改变了美国政策的制定。

那时，比尔·克林顿已经成为美国总统，他提出了一个法案，旨在帮助穷人照顾家庭，让他们负担更小地投入工作。但格林斯坦又做了一份报告，他发现，按照现在的预算去执行，克林顿将无法完成他的目标。他怀着试一试的心情，把这份报告发给了希拉里。他心里也在打鼓：希拉里会在乎这份报告吗？这份报告在下午2点的时候被发送到希拉里的邮箱里，结果在第二天早上9点，希拉里就把格林斯坦叫到了白宫。最终，克林顿根据格林斯坦的建议，增加了这项政策的预算。

看到这个案例的时候，我心里暗自惊叹，希拉里真是一个高效的倾听者，她不仅能听到对方的观点，而且会迅速采取行动。格林斯坦说他有份报告，希拉里当天晚上就读完了。格林斯坦说他有质疑，她马上就叫他来面谈。可以看出，格林斯坦深受触动，后来他把这两个故事反复拿来讲。

抛开希拉里的地位不说，单就这种即刻付诸行动的反馈，已经足以让人产生强烈的被重视感。

在我们的职场生活中，这也是值得借鉴的一种互动方式。

有一次，我们公司举办了一场新员工转正答辩，答辩现场有一个问题是：“如果要你对公司提一个建议，你会提什么？”

有位新员工认真地想了一会儿，告诉我们：“我的建议是给设计部门的。有时，业务人员提出一个设计需求，有的设计师会问，‘你们有参考图吗？’但一个好的设计师会主动给业务人员提方案，他会认为自己可以在专业上更进一步。”

我记下了这个建议，答辩结束后反馈给了设计部，之后设计部给出了解释和进一步的想法。紧接着我做了一件事：把跟设计部的沟通内容整理后又反馈给了提建议的同事。

这件事对我来说，才算是真正的“倾听完成”。

有朋友问我，一定要这么麻烦吗？每件事都这么照顾到别人，不嫌累吗？

对我来说，我不会在每件事上都有这么长的倾听路径，这不现实，除非我们已经是合作关系。同事、朋友、家人——我们以不同的形式产生了联结，所以我们需要更好的互动。

而且，我并没有以“照顾别人”为目的，我只是想弄明白对方真正的意图和感受。更重要的是，我也希望自己被别人这样对待——希望我对面的那个人不会轻易地反驳我、质疑我，把我放到敌对的位置上，希望他总是以合作思维开始我们的沟通，认识到摆在我们面前的这个问题以及我们目前的麻烦，是需要我们共同解决的。

我希望在我对面的那个人说出的每句话都能被听到，并且有回应，所以我会这样对待别人。

一直以来，我们都更容易把倾听和女性特质联系起来，而且我们并不是以一种积极的眼光在看待它。

在无数影视剧里，20世纪60年代的美国，做打字员、接线员工作的几乎都是女性，而做管理工作的几乎都是男性。我们似乎都认同这种角色分配：让男性冲在前面说，女性在后面听。

我们习惯认为，会说的人才拥有影响力，比如那些在台上演讲的政客，还有在舞台上“金光闪闪”的脱口秀主持人。和说相比，听似乎更次要，也更容易。我们认为，一个人只有不知道该说什么、不知道怎么说的时候才会去听。听，不是一种主动的选择，而是一种被迫的、退而求其次的选择。

但在这一章里，这个观念被颠覆了。我们论证了倾听的确会给人带来意想不到的影响力。

随着时代的多元化，女性的很多特质被重新认识，我们不用变成谁，我们只需充分利用我们本来的特质——比如擅长倾听——就能发挥属于我们自己的影响力。

回顾

在非合作思维中，我们更关注自己要说什么，以证明自己是对的、对方是错的。但是在合作思维中，对方要说的话，将成为我们合作中很关键的部分。这样转念一想，你就会认真地倾听对方想说什么，从而达成合作。

对此，我提出了两种倾听方式：反应式倾听和行动式倾听。

在反应式倾听中有三步：忍、等、问。

在技巧背后，更重要的是倾听者的心态：“你很重要，我想知道你怎么想的。”

当我们把这种真诚的态度做到极致，就会进入行动式倾听的阶段。这时，我不仅能听到你，还会对我认同的部分采取行动。这种行为本身就传递出对他人的尊重，能够建立起良好的互动关系。