当你进入合作思维时，就会从提出批评意见转变为反馈。你不再把批评当作攻击或伤害，你的眼里只有平等的反馈和共同的目标；而给出对方具体可操作的正面反馈，则是提高沟通效率的关键。

上一章，我们分析了在权力思维下，批评这个动作常常会走形，它要么变成暴力攻击，要么变成不敢批评。

那么，是否存在一种完美的批评，让对方在乐于接受的同时，自己也能达到目的？

当然存在。而拥有这种批评能力的前提，仍然是“合作思维”。

当你觉得对方简直错得离谱时，可以启动合作思维、转念一想——“她也是为了做成事情。那为什么她会这样做呢？”好奇心会带领你往前走，走向真实的原因，这时谈话就能很快进入探讨解决方案的步骤上，而非仅仅停留在推卸责任或者指责对方。

作为管理者，有时候面对年轻的下属，我会觉得对方柔柔弱弱，而且是一个新人。我在犹豫要不要批评她时，会转念一想：“我们是平等的合作关系，她坐在我对面，是因为我们要共同完成一些使命；她掉进误区，我一定要指出来，这才是对这次合作关系负责任的态度。”

或许你已经发现了，当我们进入合作思维之后，“批评”这个概念都不存在了，我们完成了一个对批评“脱敏”的过程。

我们自然而然地从提出批评意见，变成了给出反馈。

这是合作思维对批评这件事带来的最大影响——批评，变成了反馈。

在《奈飞文化手册》中，奈飞公司特别强调，“绝对坦诚的反馈会带来价值”。

很多员工会跑到管理者那里抱怨，事无巨细地批评那些惹恼他们的人。但奈飞的管理者都会问他们：“当你把这些感受告诉当事人的时候，他怎么说？”抱怨的员工通常会说：“我没法把这些话告诉他！”管理者就会反问：“但是你告诉我了，不是吗？”

管理者说这句话是想帮助员工意识到，在背后说人坏话是不对的。然后，他们会建议员工用不带情绪、描述事实的方式，把刚才的意见再表达一遍。

在奈飞的文化里，没有什么问题是不能当面聊的，他们把一切批评和抱怨都称为“沟通”。

这个转变非常非常重要。前几天我问一个员工，为什么当天的产品推广文章效果那么差，她支支吾吾不肯说，我追问几句，她说：“这个事儿，我要不关上门说吧。”原来，她是想表达对配合她的同事的不满，但她从来没有跟当事人聊过。

我以前遇到过一个HR，做员工谈话时，他收到了员工对某位主管的负面评价。他跑到我办公室跟我说这事，我问了他两个问题：“第一，你有没有鼓励员工直接跟自己的主管表达？第二，你有没有直接跟这位主管转达员工的评价？”HR一副“我才不做这种事儿”的表情，后来我把他劝退了。

这种“不想、不敢、不愿意”提出批评的情况太常见了。

那么，这种情况什么时候会改变呢？只有当我们不再把批评当成攻击或者伤害时，我们的心态才会变得坦荡，同事之间也没有高下之分，只有平等的反馈和共同的目标。

到这里，我们看到了一个思维转化的过程。这个转化的过程很重要，在这个过程中，我们把难以应对的批评，转化成了一个词，即“反馈”。

这里有三种反馈的方式分享给你：事实式反馈、求助式反馈，以及关怀式反馈。这三种都是比较好的反馈形式，多练习，把它变成习惯，我们就会在提出批评这件事上变得更加高效得体。

第一种反馈叫作事实式反馈，它的核心理念是“放下评判，用事实说话”。

用事实说话的第一步，是区分观察和评论。

观察反映的是客观事实，而评论常常涉及负面看法。举几个例子：

鲁思·贝本梅尔写过一首诗，叫作《我从未见过懒惰的人》，很贴切地反映了观察和评论的区别。其中有几句是这样的：

观察比评论更能准确地传递信息，并且更不容易引发对方的防御。印度哲学家克里希那穆提甚至说：“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”

我曾经在跟儿子小核桃的一次沟通中，感受到过“观察”的力量。

那时候小核桃还很小，刚刚学会算数，我们常常互相出题玩。有一天我在开车，随口问了小核桃一句：“1+3等于几啊？”他说：“1+3等于8。”“啊呀，真笨，你瞎说！”——这句话几乎就要说出口，我忽然心思一动，问他：“为什么等于8啊？”

“在电子表上，1和3拼在一起，就是8呀！”他特别高兴地说，像是发现了什么不得了的事。

我这才反应过来。真的，电子表的数字线条不是圆润的，是有棱有角、拼在一起的，1和3叠在一起看上去真的就是8。

我很庆幸自己保护了孩子天马行空的想象力，也很庆幸孩子让我发现了一个新视角。

不带评论的观察，总是抱有一颗好奇心，会给我们带来很多惊喜。

《奈飞文化手册》里还提到一个细节：他们鼓励员工在所有的互动中，用事实说话。比如，当销售人员愤怒地冲到工程师面前时，他们不能说：“你必须搞定这该死的缓冲时间问题！”他们应该说：“你能帮我分析一下，为什么缓冲要花这么长时间吗？”

奈飞公司认为：“带着好奇的心态，以探究事实为目的去沟通，才能在双方之间建立起一座牢固的理解之桥。”

每次开口之前，你都可以想象自己的脑袋里面有一盏灯亮起：“哎，我是评论，还是观察？”反复提醒自己，以后它就会变成你下意识的动作。

事实式反馈的第二步是提出具体的需求。你要在指出别人的“错误”后，接着提出怎样做是“正确”。

《非暴力沟通》的作者马歇尔·卢森堡在书中曾提到这样一次经历。在越战期间，他被邀请去参加电视辩论。晚上他回到家看录像带，发现自己的辩论方式特别失败。他告诫自己，下次辩论时绝不能这么被动。此时的他只是提醒自己要避免什么，但他没有提醒自己需要主动做些什么。一周后，他被邀请继续上一次的辩论。去演播室的路上，他一直在提醒自己不要犯同样的错误。节目一开始，对手就按上周的方式展开了辩论。在对手结束讲话后，大概有10秒，他努力控制自己不要按原来的方式进行回应。结果，他一开口辩论，就发现自己回应对手的方式和上次一模一样。

这个事例很直观地反映出，只是“指出问题”还远远不够，我们都拥有属于自己的行为模式，而且比我们想象的更顽固。

在生活中我们也常常遇到这种情况。网络上有一个段子被疯传，妻子对丈夫说：“客人马上要来了，家里还一团糟！你不要坐在那里玩手机了！”然后丈夫就把手机放下，坐在沙发上发呆。网友们纷纷留言说：“哎呀，我丈夫也是这样的，你不跟他说清楚，他就什么也不会做。”

玩笑归玩笑，但给出具体可操作的正面反馈才能提高沟通效率，这一点毋庸置疑。更高效的说法是：“客人要来了，你去买点儿蔬菜和水果好吗？”而不是说：“你别玩手机了！”

正如18世纪著名的评论家约瑟夫·艾迪生所说：“真正懂得批评的人看重的是‘正确’而不是‘错误’。”

《非暴力沟通》里还提到过这样一个案例：

一对夫妻因为长久的争吵而去做婚姻咨询。妻子抱怨丈夫：“你没有让我成为我自己！”

这是一个很典型的指责型批评，自然引发了丈夫的防御。丈夫反驳道：“我没有吗？”

妻子说：“你当然没有！”

丈夫反问：“你到底想要什么？”

妻子说：“我希望你给我自由！”

看上去妻子已经给出了正反馈，但是这样的需求依然太过抽象，不具有操作性。在咨询师的追问下，这位妻子终于意识到了她想要什么。她说：“准确地说，我希望，不论我做什么——为自己买什么衣服，或者报什么培训班，你都能支持我。”

很明显，相比“给我自由”，这才是一个更为具体、可实操的需求。提出具体的需求，不代表对方一定会满足你。但它会帮助我们就这个需求进行进一步讨论，而非一直就一个“云端”话题进行争辩。

事实式反馈最大的好处之一，就是它营造了具体、透明的氛围。在这类反馈中，没有人会因为口才好而获胜，所有人的聚焦点都在事实上。这是最高效的反馈。

除了事实式反馈之外，我们还有很多提出反馈的方法，比如求助式反馈和关怀式反馈。

在求助式反馈中，我们通过求助提出批评。当然，这个批评是带引号的。比如，当同事没有控制好时间点，耽误了项目整体进度的时候，你可以对他说：“按照计划，我们已经落后了3天，我感到很焦虑，让我们来看看可以做些什么吧。”

这里的关键点是：“我们仍然是平等关系，我在表达我的感受，而不是对你的指责和攻击。我请你跟我一起想办法。”这种表达方式会让对方感到被尊重以及有价值感。谁都希望自己有价值——可以帮助自己的队友消解焦虑，就是价值感的一部分。

还有一种反馈方式叫作“关怀式反馈”，它不仅能指出问题，还能激励对方主动解决问题。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）是一位优秀的演讲家和咨询顾问，他的TED演讲点击率已超过4770万次。之所以提到他，是因为在“关怀式反馈”这个话题上，他也发表过深刻的见解。

这是西蒙给我们的建议。

我们都经历过低潮期，生活中充满着各种困难，可能是家里小孩生病了，可能是婚姻上出现了问题，可能是年迈的父母病情严重。每个人的生活都面临着各种挑战，我们并不知道别人的全部，也许这些因素都会影响他们在工作中的表现。在关怀式反馈中，我们关心的是对面这个真实的人，而不仅是他的业绩。

前段时间，有个朋友找我聊天，他从原公司的高层位置离职出来创业。我很好奇他为什么会走，因为他非常能干，曾是原公司最有希望的接班人。他跟我说，那段时间他业绩不太好，也跟大家在开会时坦诚地交代了，说自己有些生活上的事情影响了工作状态。结果他的老板说：“我根本不在乎你的私事，公司只看你的业绩。”

这句话让他动了离职的念头。留不住心，也就留不住人。

全球最大、最成功的直销企业之一——玫琳凯公司就有“以人为本”的企业文化，其业务遍布五大洲，覆盖超过35个国家和地区，在全球拥有300万名员工。它的创始人兼董事长玫琳凯·艾施在《玫琳凯谈人的管理》一书中写道：“P和L不只是利润（profit）和亏损（loss），更是指人（people）和爱（love）。”

在书中，玫琳凯分享了许多巧妙给出反馈的案例。在玫琳凯公司，曾经有一个优秀的美容顾问玛格丽特，她以前的业绩非常好。但不知道为什么，有段时间她的工作热情减退了，甚至拒绝参加销售会议。

玫琳凯女士是如何解决这个问题，改变这位员工的行为的呢？她打电话给玛格丽特的上级，说玛格丽特最近的最大困难似乎是在“应对预定业务”上，并问他能否让玛格丽特在下次的销售会议上承担一个重要的角色——组织讨论这个话题。

“或许玛格丽特可以指导别的同事，用最好的方式发起和跟进产品预定。”玫琳凯说。

在销售会议的当晚，主管邀请玛格丽特回顾并分析了她过去在预定工作中的所有成功经历。在那次会议上，玛格丽特成功地启发了所有人，更重要的是，通过分享，她找到了自己最近在预定业务上的问题，并重拾信心。她相信，她可以再次获得成功。

玫琳凯总结说：“当你发现有人做得不好时，换位思考一下，然后想办法和他一起解决问题。如此一来，你就不会成为一个严厉的批评者；相反，你会成为一个良友，对方也会觉得他拥有了一个和他共同解决问题的盟友。当你们建立这种关系后，你的‘新朋友’不仅会特别感激，而且会竭尽全力，不让你感到失望。”

不论是西蒙还是玫琳凯，他们都把批评对象当成了自己的合作伙伴，真诚地关心对方，和对方站在同一战线上，共同解决问题。

只有我们彼此支持，我们才不会孤独。

但我要特别提醒一点，并非所有人都适合于求助式或关怀式反馈。这两个案例里的主角都是曾经有过辉煌战绩的人，这一点很重要。在企业管理中，选人比培养人还重要。选对了人，才会有后面的这些互动。

管理是一门关于人的艺术，你需要了解对方的特性，对不同的人采取不同的反馈方式。

回顾

这一章我们提到了三种反馈方式：事实式反馈、求助式反馈和关怀式反馈。实际上，反馈的方式有很多种，这三种只是其中一部分，并不是百试百灵的标准答案。或许有的时候，你实在控制不住脾气，会升高音量、大喊大叫——那也没关系，我们不是圣人，我们也会犯错。但你必须记住一个原则：你和对方是合作的关系，你的批评和反馈是为了帮助你们把事情做得更好，而不是为了单纯地发泄情绪或者伤害对方。这么想的话，哪怕是发了脾气，你也会在事后有勇气站到他面前，看着他的眼睛向他道歉，邀请他复盘整个事情的过程——也许因为这次冲突，你们之间有了更深的联结也说不定。

我欣赏的投资人瑞·达利欧是全球头号对冲基金公司——桥水的创始人，他在《原则》一书中写道：“我们之间越是互相关爱，对彼此的要求就越严格，业绩也就越好，我们能分享的奖赏也就越多。这是一个自我增强型的循环”。

可见，合作式批评不是回避，不是做老好人，不是对错误置若罔闻，而是一门更好地表达不同意见并让他人乐于接受的艺术。

希望你在这个过程中，达成目标，收获并肩作战的小伙伴。