有影响力的人，在面对难以解决的冲突时会挺身而出，因为他们深知：冲突本身就是合作的一部分，拒绝冲突就是拒绝合作。

从这一章开始，我们进入影响力的最后一个话题：面对冲突。

冲突在人际沟通中并不是高频发生的，但它在人际沟通中承担着具有转折作用的重要角色。

我有一位前辈前几天匆匆忙忙约我见面。她在职场上干脆利落，事业成功，一般都是别人请她帮忙。我还疑惑呢，这么着急找我是为什么。见面一问，原来是为她的家人。她丈夫和女儿之间的关系一直都不是很好，最近两人已经到了一句话都不说的地步。其实两个人心里对彼此都有很多情绪，但是他们都憋着，谁也不说。用这位前辈的话说：“这两个人都特别害怕冲突。”

冲突是人际关系中相对复杂的情况。没有人喜欢发生冲突，因为我们担心冲突过程中的失控，害怕面对冲突的结果。我们秉持着“惹不起我就躲”的态度，极力压抑自己，逃避问题。但逃避并不会让冲突消失。不管是逃避还是争吵，都不是应对冲突最好的方式。

你有没有发现？那些擅长应对冲突的人，通常都拥有较大的影响力。

《关键对话》这本书里讲过一个与影响力和冲突紧密相关的故事。作者科里·帕特森和他的团队花了25年时间，调查了2万多名企业员工和管理者，请他们说出企业中最有影响力、在处理问题方面最能干的同事。他们要寻找的目标是比常人更有影响力的意见领袖，所以那些名字被提到一两次或者五六次的人虽然也拥有影响力，但并不能成为研究对象。因为影响力是一个状态，而不是偶然几次的行为。

研究小组从统计中发现，有一小部分人的名字被提到30多次，于是开始对他们进行深入研究。你可能以为这些人大部分是管理者，或者是那些有权力地位的人。出乎意料的是，他们中的多数人只是普通员工。也就是说，被人认为最有影响力的人，有可能就是我们身边的某一个普通同事。

研究者分析了这些人的共性，得出一个结论：他们有影响力的地方在于，他们总能在难以解决的冲突面前表现得更好。凯文就是其中一个，他的言行被当成典型详细记录了下来。

一开始，凯文并没有什么特别的表现，他也像其他同事一样接电话、和下属谈工作，每天都重复同样的工作。在跟踪了凯文差不多一周之后，研究人员甚至开始怀疑人们对凯文的推崇，因为他们感觉不到凯文的与众不同。就在这时，凯文在一次公司会议上的表现引起了研究人员的关注。在那次会议上，凯文和同事还有公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题：应该在另一个城市、另一个州，还是另一个国家建立新办公室？这是一个非常重要的决定，涉及公司的方方面面，任何细节都马虎不得，任何结论都必须反复推敲。

这时，公司CEO克里斯提出了自己的看法，但他的想法听上去不仅不受大家认可，而且很可能给公司带来巨大的麻烦——他的建议牵扯到公司上下游的合作方、大量员工的搬迁等问题。在场的人第一反应都是试着提出反对意见，但克里斯对这些否定意见表现得有些反感。书里这样描写克里斯的动作和神情，以及大家的反应：

“他（克里斯）扬扬眉毛，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调，但是大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑，于是克里斯的方案静悄悄地得到了一致通过。”

这种场景是不是特别常见？在职场上，权威一旦提高声调，很多人就咽下了自己本想要发出的声音。由于害怕发生冲突，干脆息事宁人。

就在这个时候，凯文说话了。他说得很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗？”这一句简单的话，却把会议室的人吓了一跳，大家连大气都不敢出。可凯文并不在乎同事们的反应，继续表达自己的看法。接下来的几分钟，他指出克里斯的做法违反了公司制定的决策流程，他在利用权力，企图让新的办公室建在自己的家乡。在讲述这些内容时，凯文的语气很平淡，就像是在讨论中午去哪里吃饭一样。

凯文说完之后，克里斯沉默了一会儿。就是这么几分钟，也可能只有几十秒，很多在场同事紧张到冒汗，他们想象着一场一触即发的战争。

没想到克里斯点点头说：“你说的没错，我刚才的想法确实不妥，我是在向你们强加自己的观点。好吧，让我们重新讨论这个问题。”

在面对冲突的关键时刻，凯文没有回避和沉默，而是坦诚、不带攻击性地向老板表达了自己的意见。会议的最终结果是，大家选择出了一个理想的方案，而老板克里斯对凯文的直言不讳也表示了由衷的赞赏。

这个故事让我听得很过瘾——如此剑拔弩张的情境，竟然都能被凯文化解，他太厉害了！

现在假设我们有一个回放键，把你置身于那个关键时刻。老板克里斯面对质疑开始防御了：他提高了音量，绷紧了面部线条，开始扫视每个人的脸。虽然你知道后面的剧情，只要像凯文一样表达出自己的观点，老板的态度就会被扭转。那么，你会做出和凯文一样的举动吗？

我拿这个假想的题目问了好几个朋友，他们犹豫了一会儿，纷纷表示：哪怕预知了结局，但在应对关键冲突的那一瞬间，大多数人还是无法像凯文这样做。有人说，在那种紧张的氛围下，他的大脑会一片空白，根本没办法思考；等自己缓过来，最佳的沟通时机有可能早就过去了。他常常感到后悔，后悔自己当时没有勇气，自己当时应该这么说那么说。

《关键冲突》一书中指出，冲突刚开始的半分钟为“关键30秒”，整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的。多数时候，我们在这30秒里就像是中了《哈利·波特》里的定身咒，动弹不得，不受自己控制。这到底是怎么回事？

这个现象在《思考，快与慢》这本书里有很详细的解释，这本书的作者是著名心理学家丹尼尔·卡尼曼。卡尼曼认为，我们大脑中有两个系统：“系统1”和“系统2”。“系统1”的运行是快速的、无意识的、自发的；而“系统2”需要我们刻意投注注意力，它进行的是理性的思考和决策。粗略地说，“系统1”是直觉反应，“系统2”是理性思考。

第7章里我写过“杏仁核绑架”，其中一个应对方法就是从杏仁核频道切换到前额叶频道，而杏仁核就是“系统1”的一部分。在我们被激烈批评的时候，杏仁核发出的战斗或逃跑的信号，就是快速的、无意识的、自发的，而我们需要切换到的前额叶频道属于“系统2”。前额叶就是负责理性思考的大脑区域。在我们现在讲的冲突环境中，起作用的是“系统1”中负责紧张和恐惧的那部分大脑区域。

设想一下你刚考完驾照，第一次上路，正好在城市中心的十字路口等待红灯过去。可就在绿灯亮起的一刹那，你发觉车子熄火了。后面的第2辆车、第3辆车，甚至第8辆车都按起了喇叭，交通警察的眼神开始向你投注过来。这个时候，你会怎么反应呢？在那5秒中，你多半大脑一片空白，不知所措。即使有所行动，你也是颠三倒四地疯狂操作一番档位、启动键、手刹，最后还要庆幸没把油门和刹车都踩错。

如果让你把当时的这段反应录下来，然后回看，你可能会拒绝承认里面的人是自己：“不不，这不是我！我怎么可能那么蠢！这不是2秒钟就能搞定的事吗？我当时在干什么啊？”

从某种意义上来说，发表评论的你和当时坐在车上的你并不是同一个“你”：发表评论的你是那个能理性分析、冷静思考、稳健行动的“系统2”，而当时车上坐的你是那个快速无意识自发反应、被焦虑和恐惧捆住手脚的“系统1”。

这就是我们的生理和心理常态——紧张的时候“系统1”就会被激发，无论是坐在驾驶座上，还是坐在凯文所在的会议室里。

既然面对冲突的时候，我们会因为进入“系统1”而错过那关键30秒，而且“系统1”又不受我们控制，那么我们能干些什么呢？那些冷静应对冲突的人，比如说凯文，又是怎么做到克服“系统1”的呢？

在回答这个问题之前，我要问的是，如果你是一位有十几年驾龄的出租车司机，当你遇到我前面讲的那个熄火状况，你还会那么反应吗？

我记得自己很小时坐电车的场景。那时的电车还是有两个“辫子”的电车，“辫子”连着两根输电线，有的时候“辫子”会从电线上脱开，司机就需要下车到车尾拽一下后面的缆绳，把“辫子”对准电线并放回原位。有一次，我坐电车，突然电车的“辫子”掉下来了，导致公交车在上班高峰段的十字路口熄火停住了。后面的车喇叭声已经响了起来。那个时刻，我作为一个乘客都进入“系统1”了，但电车司机是怎么表现的呢？只见司机大伯开门、下车、跑到车后、拽绳、复位、上车、关门、启动、挂挡、踩油门、打方向盘——整套操作行云流水，不仅在10秒内全部做完，而且司机大伯神态自如。我现在回想起来，仍历历在目。赞叹之余，我不禁思考，他是怎么做到的？他是怎么摆脱“系统1”的定身咒的呢？

有人说，因为他遇到的电线脱轨次数太多了，熟练了。当然这是一个原因，但是我们也遇到过很多发生冲突的场景，为什么经验没有帮助我们呢？

在能够熟练操作之前，一定是某种刻意训练让这位司机大伯能够开始应对自己的“系统1”，这种训练应该是他的师傅曾经教他的口诀（我们知道每个公交车司机都有位师傅）。碰到电轨脱落，记住口诀：一是什么，二是什么，三是什么。有了这个口诀，然后是模拟训练、实战训练，再然后才是逐渐熟练。“系统1”占领大脑的时间在熟练的过程中会慢慢缩短。

这个口诀成了一切的开始，那么这个神奇的口诀本质上是什么呢？就是冷静的理性思维——属于“系统2”的理性思维，需要刻意练习的理性思维。

这种理性思维在公交车司机那里可能是个口诀，在我们应对冲突的时候又是什么呢？当然是合作思维。让我们再次把自己投入凯文的角色。当老板提高音量，询问是否有人反对，并且会议室安静得就像有一块巨石压下来的时候，“系统1”已固定住了你。在恐惧和焦虑之下，你的脑海里有一段发给自己的信息：“别说话！乱说话你就死定了！”你认为冲突是合作的坟墓。这句话和“系统1”同频共振，把你死死箍在了座位上。

可是，冲突真的是合作的坟墓吗？

有些管理书会警告管理者：企业高管应当尽量避免互相冲突，尤其不要在员工面前公开冲突，因为这会极大地打击士气。但是，《奈飞文化手册》里却讲了一个与这个原则完全相反的故事。这个故事的主角是奈飞公司的CEO里德·哈斯廷斯和前高管威勒瑞。当时，他们在一场大约有35人出席的会议上起了争执，哈斯廷斯支持其中一个方案，而威勒瑞觉得另一个方案更好。他们俩在一大堆人面前开展了一场激烈的争论。后来，哈斯廷斯同意威勒瑞和他的团队通过模拟测验来判断到底哪一种方案更好。最终的数据显示威勒瑞是对的，于是哈斯廷斯公开宣布说：“我之前并不认同威勒瑞的观点，但他是对的，干得不错！”

冲突帮助他们做出了更好的决策，而且没有破坏他们二人的关系。哈斯廷斯事后可以坦坦荡荡地说：“他是对的，干得不错！”而威勒瑞也对哈斯廷斯的大度赞不绝口。

美国顶级CEO培训教练迈克·米亚特在谈到冲突和领导力时说，冲突和领导力是相伴而行的。我们也可以说，冲突和合作是相伴而行的。在英文中，这个表述是：“Cooperation and conflict go hand-in-hand.”直译过来就是：“合作和冲突手牵手。”

我很喜欢这种形象化的感觉——合作和冲突就像朋友一样，手牵手带领我们一起往前走。冲突不是合作的终点，冲突本身就是合作的一部分。我们甚至可以这样说：拒绝冲突，就是拒绝合作。

既然工作就是合作，那么处理冲突就是我们的日常工作。

在应对冲突时，“这是我的工作”这七个字是一个帮助我们唤醒“系统2”的不二法宝。这七个字当然不能马上让你摆脱“系统1”，因为“系统1”是生理常态。可是当冲突来的时候，当你被“系统1”绑住的时候，请使用这个口诀，它会让你的“系统2”快速启动：“这是我的工作，所以我要这么说、这么做。我试试看。”当我们想到这是工作的时候，你不会跑、不会逃，你的那个理性冷静的“系统2”会被激活并开始运作。你的“系统2”其实知道该怎么做，你缺的只是一个让它启动的动作。“这是我的工作”就是这个启动按钮。

这七个字也是解除“系统1”定身咒的口诀。一开始，它可能会让“系统1”的维持缩短1秒，第二次再缩短1秒。随着口诀越练越熟，随着你突破“系统1”、直面冲突的经验越来越丰富，你对定身咒的免疫力也会越来越强，越来越能够利用关键30秒，也越来越接近凯文和电车老司机的境界。

有时，你甚至都不需要用太多方法，只需直面冲突本身，冲突就会自然解决。只要能把大家拉到一起，去面对那个冲突，问题就解决了一大半。在IBM公司，就曾发生过这样的事情。

IBM是世界500强公司，也是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。20世纪90年代，IBM进行了内部部门的重组，跟组织架构一起升级的，是他们的跨部门冲突。这种情况非常普遍，我也经常遇到——每次公司进行架构调整，一定会遭遇员工关系紧张的局面，因为架构调整牵动了很多人的既得利益，也强行改变了很多员工的工作习惯，所以我也很能理解大家的抵触情绪。这个时候，如何解决问题就很关键了。

IBM是怎么做的呢？为了解决这些问题，他们设立了一个工作坊，叫作“市场增长工作坊”。这个工作坊的目的，就是把有冲突的各方拉到一起，面对面说明和解决冲突。

一个处理跨部门冲突的工作坊，为什么要叫“市场增长工作坊”呢？实际上，这个名字是工作人员精心挑选的，旨在让大家感受到解决跨部门冲突与满足消费者需求和增加公司市场份额是息息相关的。这个工作坊一个月开一次。开会时，管理者、推销员、技术专家都被拉到一张桌子前面坐下来，共同讨论和解决跨部门的冲突和问题。

现在看来，这个主意很不错，但一开始这个工作坊并没有受到重视，很多管理人员并不认可，也不想参加。这和我们平时的工作场景很像——很多时候，我们对待冲突的态度就是回避。要跟有冲突的人坐下来沟通，这对很多人来说的确很困难。

怎么办呢？IBM公司操盘人开发了一个特别简单的模板，方便管理者提前写好并分析他们当时正面临的跨部门沟通难题。这招很管用，它能引导管理者去直面问题和描述问题。大多数时候，当人们聚在一起，把问题清清楚楚地说出来时，就已经取得了巨大进展。

用这种方式，市场增长工作坊解决了很多复杂的难题，并且真的促进了市场份额的增长。参与者也发现，原来只要去面对冲突，就会有效果。他们尝到了甜头，于是越来越积极，把工作坊当成梳理问题和解决问题的好机会。

让冲突双方坐到一起，把冲突摆到台面上来，正是解决冲突的好办法。

另一个把冲突双方放到一起的故事，也让人印象深刻。金杰·格雷厄姆（Ginger Graham）是雅培公司旗下一个子公司的CEO。雅培公司是一家美国上市公司，也是一家有72000多人的跨国公司，其主营业务是制药和医疗器械。

这个故事发生在1993年，当时金杰所在的公司面临着很大的管理难题——员工士气不佳，从事研究的专业人员和制造间的工人之间也矛盾不断。金杰为此做了些什么呢？她给每位公司的高层管理者都配了一名教练。这算是很正常的思路吧，虽然有点儿奢侈，但也在情理之中。

但是，你猜这些教练是谁呢？是经验丰富的管理学家，还是知识丰富的研究专家呢？都不是，出乎意料的是，这些高层员工的教练都是公司的一线员工。金杰自己的教练，是一位在码头工作的工人。这招厉害之处就在于，金杰把冲突双方用这种规则拉到了一起。

冲突真正开始被解决的时刻，是冲突双方没有任何一方回避，彻底正面接触的时刻。如果像IBM公司那样，把大家拉到会议室倒也可以，只是你把码头工人拉进会议室，一本正经地讨论领导力问题，总会让人觉得很不实际。相反，让一线员工与高层管理者当面一对一，反而能让他们彼此有更深度的交流。

在后来的几个月中，金杰深刻地了解到一线员工对公司领导层有多么疏远和不满，其他高管也都发现了一系列的问题，而这些问题如果不和一线员工深度交流的话，高层管理者是不可能得知的。

那段时间，员工间的争吵时有发生，密切的交往暴露出了更多的问题。而从规则来说，作为教练，一线员工有义务帮助高管解决这些冲突。他们有了更深度的冲突，也因此有了更深度的合作。

有勇气实施这样的举措很不容易，公司管理者要担负着“万一吵崩了，万一矛盾激化了，怎么办”的压力，这背后一定要有一个坚定的信念作为支撑：我们是在合作。我们坚信我们是合作关系，并且正在共同解决这个问题，如此一来，冲突就变得没那么可怕，甚至非常必要。

冲突不是合作的终点，冲突本身就是合作的一部分。请记住这句话：“拒绝冲突，就是拒绝合作。”处理冲突就是我们的日常工作。这可能是我们每一个职场人，特别是管理者，必须掌握的一个管理理念。问题不会因为逃避而消失，我们必须以合作为前提，共同克服每一个困难。

回顾

在日常生活中，我们以为尽量避免冲突可以减少不和谐的声音，我们以为避开了冲突，问题就会自然而然得以解决，其实并非如此。

要解决冲突，重要的是抓住关键对话的那30秒，通过刻意练习让自己的“系统1”逐渐缩短时间，让代表理智的“系统2”站出来，为解决冲突而努力。

通过金杰的案例，我们明白了直面冲突其实比拒绝冲突更能解决管理中的问题。

以上的所有理论或方法都可以在合作思维的指引下实现。用合作思维获得勇气、转变思维、直面冲突。之后其实还有很多工作，需要我们一起去探索。