解决冲突的两个有效步骤是：第一步，对人不对事，即在冲突中照顾好自己的情绪，认真倾听，保持共情。第二步，对事不对人，即把焦点放到事情本身上，不要对人进行评判。

面对冲突，如果你不逃避，那么你已经比绝大多数人更勇敢了。现在，我们再向前走一步，直面冲突。

处理冲突有两个很有效的步骤：第一步是对人不对事，第二步是对事不对人。这两步相辅相成，缺一不可。但我们往往在该对人不对事的时候，紧盯着事情不放，忽略他人的感受；在该对事不对人时，又左顾右盼。不信？请看看大名鼎鼎的比尔·盖茨曾经踩过的“坑”：

全世界但凡使用电脑的人都知道比尔·盖茨是软件霸主微软公司的CEO。但很多人或许不知道，这份功劳不是盖茨一个人的，微软早期还有另一个非常重要的联合创始人——保罗·艾伦。

艾伦曾写过《我用微软改变世界》一书，里面详细地记录了他和盖茨从相遇、共事，再到分歧、分手的经历，还爆料了不少盖茨的怪癖和他做过的很多疯狂事情，其中就包括下面这场让人啼笑皆非的冲突。

盖茨非常热衷于辩论，每次他都要把事情讲明白，不达目的不罢休。艾伦在书里这样写道：“有传言说，微软在所有的办公室都安装了特别定制的门，防止信息外泄。不过，就算真是这样也没用，当我和盖茨吵起来的时候，上下隔八层楼你都能听见我们的声音。”

有一次，盖茨和艾伦又在一个技术问题上产生了分歧。尽管艾伦在技术研究方面比盖茨厉害得多，但盖茨还是无休止地提出反对意见。艾伦听了10分钟，然后直视盖茨的眼睛，说：“比尔，你说的这些没有意义，你没考虑到X，Y和Z这些问题。”

但盖茨像是什么都没听到一样，还是继续说个不停，他们的拉锯战持续了好几个小时。这么久的争执耗尽了艾伦的好脾气，他跟盖茨一样大吼大叫了起来。

但是艾伦本性上并不喜欢这样做，他非常讨厌这种拉锯战，他觉得自己快累死了。而且按照他对比尔·盖茨执拗脾气的了解，这场架是吵不完的，他们可能会这么一直吵下去。最后他疲惫地说：“比尔，我们的争论没什么用的，我要回家了。”

盖茨大喊：“你现在不能停下！我们还没达成任何共识！”

艾伦说：“不，你不懂。我现在太沮丧了，我实在说不动了，我需要冷静，我要走了。”

猜猜盖茨是什么反应？盖茨追着他穿过办公室、穿过走廊、来到电梯间，直到电梯门在他们之间关上的最后一刻，盖茨还在喊：“可是我们的问题还没解决呢！”

比尔·盖茨非常像你生活中认识的某个人吧——这类人特别爱讲道理，如果对方表达了不同观点，他就一定要把道理掰扯清楚才肯罢休。

“对事不对人”是指在批评、冲突等场合，我们尽量要把焦点放在谈论的事情上，而不要对他人进行评判，以便尽可能避免激起对方的逆反情绪。这个原则很有道理，在多数情况下能帮助冲突双方理性地解决问题。但在合作思维层面上，这个道理还不够透彻，因为只谈事情本身并不能避免冲突或解决冲突。

你看盖茨和艾伦的例子，两个人都在谈事情，他们并没有涉及任何对人的评判。两个理工男，在事情层面肯定能谈得非常深入和透彻，可是最后怎么样了？双方都不满意，一方紧追不放，另一方几乎是逃走的。到了最后，艾伦已经明确表达了自己在“人”的层面的感受：“我现在太沮丧了，我需要冷静。”可是盖茨还在“事”的层面上纠缠不休：“我们的问题还没有解决呢！”大概不光是盖茨这样的技术宅男，很多人都觉得就事论事、不达目的不罢休是一种客观中立，甚至是很有目标感的态度。让我们抛下那些不理智、不客观的情感吧，只要我们能把这件事情做成了，还管那些拖泥带水的情绪干什么？大家都是成年人，成熟一点儿不好吗？

不好。

如果你看过了前面的倾听、共情、拒绝、提出批评等内容，你会知道，处理好彼此的情绪、维护好彼此的关系，对解决问题是多么重要。在你想要“对事不对人”的情况下，沟通如果进行不下去，那肯定是因为在事情之外的层面上出了问题。

我们谈合作式倾听时提过，你需要把那盏注意力的聚光灯打在别人身上，让对方充分诉说、不被打断，这样他回过头来才会更愿意听你说话。

我们还讲过该如何不带攻击性地提出你的意见，你甚至可以用关怀的方式提出批评，这样对方才更容易接受，甚至能被激发出强大的自我激励动机。

我可以从最现实的角度告诉你，先处理情绪，再处理事情，在很多时候都是解决问题最高效的方法。

我们要和那种“对事不对人”的观点唱反调，处理冲突的第一步，就是要反其道而行之。“对人不对事”——这是符合合作思维的一种思维方式，因为在合作中，人比事情重要。

合作是起点，而不是结果——这是合作思维非常重要的一个层面。但是，合作思维还有更深的层面，那就是在合作中，人比事更重要。

任何层面的合作，本质上都是人与人的合作。人是有主观能动性的，只要我们用合作思维，时刻告诫自己“我们已经在合作关系上了”，就能在A通路、B通路都无法走通的时候，共同去找C通路。如果只盯着事，就很容易形成“非A即B”的模式。正是在“人比事更重要”这个认知基础上，我们才能从尊重人的需求的角度讲倾听，才能从尊重人的情感的角度讲共情，才能从尊重人的时间的角度讲精准表达，才能从尊重自己的需求的角度讲拒绝。我们讲处理冲突时，提倡先对人不对事，也是同样的道理。因为我们在没有处理好人的情绪之前，是无法去处理引起冲突的事情的。

《关键对话》一书中提到了一个概念，叫作“双路处理”。意思是，当你和另一个人沟通的时候，需要既能注意到对话的内容，也能注意到对话的氛围。

对话的内容，就是“事”的层面，就是你们正在谈论的工作、八卦或者家庭事务。所有人都能理解这一层。但是，沟通高手会在和你说话的同时，在更高的层次观察人的层面——当下我们两个人之间的氛围是否和谐？我们此刻的信任有没有出问题？

《关键对话》的作者说：“人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们之所以表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。”

我们公司最近新入职了一个高管，他是一个有经验的资深销售，但我发现他有个特点：他会在某个问题上纠缠。比如，我可能在跟其他同事讨论流量增长的手段，他会突然跳出来说这个方式不划算，肯定行不通。刚开始，我每次都跟他争论不止，希望他拿数据说话，不要总是一上来就否定大家，但他还是会持续不断地插入我们的对话。这时我发现，我和他两个人根本不是在一个层面对话，我们想达到的目的根本不一样。而且，我越是要制止他，他越是会提出更多意见。两个人没完没了，每次对话完都很疲惫。

这种时候，谁先意识到问题的本质是什么，谁就掌握了主动权。有一天，我们吵得不可开交时，我的脑袋里突然“叮”了一下，合作思维敲醒了我——当在事的层面聊不下去的时候，我们要立刻转到观察人的层面上去。我忽然意识到，他不断折腾的原因是缺乏安全感。我们总部在杭州，他们团队在北京，而且他刚刚加入团队，还没做出什么成绩，现在他需要的是安全感。在这种时候，我首先肯定他的能力和资源，把安全的氛围营造出来，这是能让对话继续下去的最佳方法。

双路处理就是对人不对事的原则的运用。你越早意识到你和对方的对话氛围出现了问题，就越容易把谈话拉回正轨，为此付出的代价也就越小。当你留意到对方的情绪激动起来，你自己也被带着感到有些紧绷的时候，你就可以开始提醒自己，是时候处理对方的情绪问题了。曾经有一位前辈跟我说过一句话：“任何时候，你都要先处理情绪，再处理事情。”

那怎么做到这一点呢？

第一个方法毫无疑问是倾听。倾听是合作的良好姿态，尤其在冲突过程中，当双方都想赢过对方的时候，合作已经不复存在，而倾听则能让我们把焦点放在赢得盟友上，而不是赢得争论上。

还记得吗？习得反应式倾听的重点是通过不断练习，将其内化成习惯。它的步骤很简单——忍、等、问。或许你们本来在争论不休，但当你跳脱出来，意识到你们的对话氛围出现了问题，从那一刻起，你就可以开启反应式倾听了：

别忘了，你还有一个有力的武器——共情。它也有简单的两步：“停一停，放一放”和“拿起来”。

“停一停，放一放”的意思是，暂时搁置自己的需求；“拿起来”的意思是，好好看看对方的需求，试着进入对方的感受中。你还可以将对方的感受言语化——“方案总是做不到满意，你也很着急，压力很大吧。”当你说出对方的感受，他会感觉自己被关注和重视。那种感觉非常美妙，他会更愿意和你进行坦诚的沟通。

在写作本书的过程中，帮我查资料的小伙伴说，她跟着我一起把合作思维一点点吃透了，现在，在任何冲突面前，她都能很熟练地运用共情。每次她跟同事说：“这段时间你这么忙，真的是辛苦了。”“时间这么紧张，你真的承担太多压力了。”然后，对方原本张牙舞爪的表情就会肉眼可见地慢慢镇定下来。

这就是倾听和共情的力量。情绪在人心里永远是最底层也最有力的。倾听和共情能帮我们暂时放下事，把焦点放在对方这个人身上，为合作赢得空间。

“对人不对事”里面的“人”不仅指对方，也指你自己。合作是两个人的事情，你把对方这个人照顾好的前提是，你先照顾好自己。如果你在冲突当中已经失控了，那么你就无法进行倾听和共情。

相信在冲突中，你一定经历过这种时候——

一股无明火噌就上来了，你的太阳穴“突突突”地跳，气得话都说不利索了，哪还有能力用什么沟通技巧啊！什么倾听，什么共情，没上去薅对方的头发就已经不错了！

这种时候，最好的方法就是暂停。不管是“忍、等、问”，还是“停一停，放一放，拿起来”，关键的第一步都是，暂停。

正吵得热火朝天的夫妇、针尖对麦芒的同事，只要其中一个人能暂停，情况就会出现反转。人是很有趣的，吵架这事明明很累，也很让人难受，但为什么停不下来？因为我们很容易纠缠在这种焦躁的状态中。同事每次开始说没有重点的车轱辘话时，我就会很想要反驳他、压制他。这个循环一开始，双方都非常焦虑。人就是这样，越焦虑，注意力也就越狭窄。当一股无明火上头，让你头脑不清楚时，你会机械化地在原有的模式里反复打转，更加焦虑，于是你在处理问题时就越糟，越糟就越焦虑，恶性循环就这么开始了。

这时，谁能暂停，谁就破局了，就打开了一个新的局面。最好的暂停法就是坦诚地跟对方说：“对不起，我需要用10分钟的时间冷静一下。我们等一下再继续这个讨论，结果会更好。”

合作思维在这个过程中，时刻都在起作用。

“我明明是跟他在合作一个项目，为什么我们一直在互相消耗？”——这是我跟同事对立起来时我不断提醒自己的话。我们争吵的这件事本身有多重要？他想通过这种争执表达的究竟是什么？你可以在暂停的时间里，不断问自己这些问题。当然，你也可以什么都不想，就是静静体验身体里那种沸腾的感受，然后洗把脸、看会儿书，转移注意力，或者找个毛巾之类的东西拧，发泄掉身体里的能量。这样，你的情绪会慢慢平复，也会有精力去探究事情的真相。

还有一个方法可以帮我们更好地掌握“对人不对事”——对比说明法。

一般来说，在冲突中，双方都会有感到受伤和被误解的部分。用对比说明法澄清这些误会，是重塑安全的对话氛围的最好机会。对比说明法的句式提炼出来很简单，就是“我不希望……而是希望……”。比如：

你看，“我不希望”可以打消对方认为你不尊重他的误解。“我希望”是肯定、确认你对对方的尊重，明确你的真实目的。这样，你在安抚对方情绪的同时，也能心平气和地澄清事实。用这个方法，我们就能在暂停键之后重返对话，然后再综合运用倾听和共情，消解掉对方情绪中最激烈的部分，让冲突真正重返至合作的频道上来。在这个基础上，我们才能从“对人”进入“对事”的层面，运用合作思维找到双方冲突事件的最佳解决方案。

回顾

对人不对事，是应对冲突的关键一步。但对人不对事并不是说，我们为了照顾他人的情绪，就要放下其他原则、放弃合作、委曲求全。对人不对事，是为了更好的坚持，是为了更好的合作，只有把负面情绪扫清，理智才能回来，我们才能进入真正推进事的层面。在面对冲突和矛盾时，我们除了用合作式倾听的方式，多加利用倾听和共情外，还有一个很重要的办法就是暂停，暂停可以让自己和对方看到更多。而在合作思维下，利用对比说明法，即“我不希望……而是希望……”句式，则能带来更多冲突解决方案。