第19章 直面冲突,用冲突解决冲突

深度影响  作者:崔璀

解决冲突的两个有效步骤是:第一步,对人不对事,即在冲突中照顾好自己的情绪,认真倾听,保持共情。第二步,对事不对人,即把焦点放到事情本身上,不要对人进行评判。

面对冲突,如果你不逃避,那么你已经比绝大多数人更勇敢了。现在,我们再向前走一步,直面冲突。

处理冲突有两个很有效的步骤:第一步是对人不对事,第二步是对事不对人。这两步相辅相成,缺一不可。但我们往往在该对人不对事的时候,紧盯着事情不放,忽略他人的感受;在该对事不对人时,又左顾右盼。不信?请看看大名鼎鼎的比尔·盖茨曾经踩过的“坑”:

全世界但凡使用电脑的人都知道比尔·盖茨是软件霸主微软公司的CEO。但很多人或许不知道,这份功劳不是盖茨一个人的,微软早期还有另一个非常重要的联合创始人——保罗·艾伦。

艾伦曾写过《我用微软改变世界》一书,里面详细地记录了他和盖茨从相遇、共事,再到分歧、分手的经历,还爆料了不少盖茨的怪癖和他做过的很多疯狂事情,其中就包括下面这场让人啼笑皆非的冲突。

盖茨非常热衷于辩论,每次他都要把事情讲明白,不达目的不罢休。艾伦在书里这样写道:“有传言说,微软在所有的办公室都安装了特别定制的门,防止信息外泄。不过,就算真是这样也没用,当我和盖茨吵起来的时候,上下隔八层楼你都能听见我们的声音。”

有一次,盖茨和艾伦又在一个技术问题上产生了分歧。尽管艾伦在技术研究方面比盖茨厉害得多,但盖茨还是无休止地提出反对意见。艾伦听了10分钟,然后直视盖茨的眼睛,说:“比尔,你说的这些没有意义,你没考虑到X,Y和Z这些问题。”

但盖茨像是什么都没听到一样,还是继续说个不停,他们的拉锯战持续了好几个小时。这么久的争执耗尽了艾伦的好脾气,他跟盖茨一样大吼大叫了起来。

但是艾伦本性上并不喜欢这样做,他非常讨厌这种拉锯战,他觉得自己快累死了。而且按照他对比尔·盖茨执拗脾气的了解,这场架是吵不完的,他们可能会这么一直吵下去。最后他疲惫地说:“比尔,我们的争论没什么用的,我要回家了。”

盖茨大喊:“你现在不能停下!我们还没达成任何共识!”

艾伦说:“不,你不懂。我现在太沮丧了,我实在说不动了,我需要冷静,我要走了。”

猜猜盖茨是什么反应?盖茨追着他穿过办公室、穿过走廊、来到电梯间,直到电梯门在他们之间关上的最后一刻,盖茨还在喊:“可是我们的问题还没解决呢!”

比尔·盖茨非常像你生活中认识的某个人吧——这类人特别爱讲道理,如果对方表达了不同观点,他就一定要把道理掰扯清楚才肯罢休。

“对事不对人”是指在批评、冲突等场合,我们尽量要把焦点放在谈论的事情上,而不要对他人进行评判,以便尽可能避免激起对方的逆反情绪。这个原则很有道理,在多数情况下能帮助冲突双方理性地解决问题。但在合作思维层面上,这个道理还不够透彻,因为只谈事情本身并不能避免冲突或解决冲突。

你看盖茨和艾伦的例子,两个人都在谈事情,他们并没有涉及任何对人的评判。两个理工男,在事情层面肯定能谈得非常深入和透彻,可是最后怎么样了?双方都不满意,一方紧追不放,另一方几乎是逃走的。到了最后,艾伦已经明确表达了自己在“人”的层面的感受:“我现在太沮丧了,我需要冷静。”可是盖茨还在“事”的层面上纠缠不休:“我们的问题还没有解决呢!”大概不光是盖茨这样的技术宅男,很多人都觉得就事论事、不达目的不罢休是一种客观中立,甚至是很有目标感的态度。让我们抛下那些不理智、不客观的情感吧,只要我们能把这件事情做成了,还管那些拖泥带水的情绪干什么?大家都是成年人,成熟一点儿不好吗?

不好。

如果你看过了前面的倾听、共情、拒绝、提出批评等内容,你会知道,处理好彼此的情绪、维护好彼此的关系,对解决问题是多么重要。在你想要“对事不对人”的情况下,沟通如果进行不下去,那肯定是因为在事情之外的层面上出了问题。

我们谈合作式倾听时提过,你需要把那盏注意力的聚光灯打在别人身上,让对方充分诉说、不被打断,这样他回过头来才会更愿意听你说话。

我们还讲过该如何不带攻击性地提出你的意见,你甚至可以用关怀的方式提出批评,这样对方才更容易接受,甚至能被激发出强大的自我激励动机。

我可以从最现实的角度告诉你,先处理情绪,再处理事情,在很多时候都是解决问题最高效的方法。

我们要和那种“对事不对人”的观点唱反调,处理冲突的第一步,就是要反其道而行之。“对人不对事”——这是符合合作思维的一种思维方式,因为在合作中,人比事情重要。

合作是起点,而不是结果——这是合作思维非常重要的一个层面。但是,合作思维还有更深的层面,那就是在合作中,人比事更重要。

任何层面的合作,本质上都是人与人的合作。人是有主观能动性的,只要我们用合作思维,时刻告诫自己“我们已经在合作关系上了”,就能在A通路、B通路都无法走通的时候,共同去找C通路。如果只盯着事,就很容易形成“非A即B”的模式。正是在“人比事更重要”这个认知基础上,我们才能从尊重人的需求的角度讲倾听,才能从尊重人的情感的角度讲共情,才能从尊重人的时间的角度讲精准表达,才能从尊重自己的需求的角度讲拒绝。我们讲处理冲突时,提倡先对人不对事,也是同样的道理。因为我们在没有处理好人的情绪之前,是无法去处理引起冲突的事情的。

《关键对话》一书中提到了一个概念,叫作“双路处理”。意思是,当你和另一个人沟通的时候,需要既能注意到对话的内容,也能注意到对话的氛围。

对话的内容,就是“事”的层面,就是你们正在谈论的工作、八卦或者家庭事务。所有人都能理解这一层。但是,沟通高手会在和你说话的同时,在更高的层次观察人的层面——当下我们两个人之间的氛围是否和谐?我们此刻的信任有没有出问题?

《关键对话》的作者说:“人们不会因为你表达的内容感到气愤,他们之所以表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。”

我们公司最近新入职了一个高管,他是一个有经验的资深销售,但我发现他有个特点:他会在某个问题上纠缠。比如,我可能在跟其他同事讨论流量增长的手段,他会突然跳出来说这个方式不划算,肯定行不通。刚开始,我每次都跟他争论不止,希望他拿数据说话,不要总是一上来就否定大家,但他还是会持续不断地插入我们的对话。这时我发现,我和他两个人根本不是在一个层面对话,我们想达到的目的根本不一样。而且,我越是要制止他,他越是会提出更多意见。两个人没完没了,每次对话完都很疲惫。

这种时候,谁先意识到问题的本质是什么,谁就掌握了主动权。有一天,我们吵得不可开交时,我的脑袋里突然“叮”了一下,合作思维敲醒了我——当在事的层面聊不下去的时候,我们要立刻转到观察人的层面上去。我忽然意识到,他不断折腾的原因是缺乏安全感。我们总部在杭州,他们团队在北京,而且他刚刚加入团队,还没做出什么成绩,现在他需要的是安全感。在这种时候,我首先肯定他的能力和资源,把安全的氛围营造出来,这是能让对话继续下去的最佳方法。

双路处理就是对人不对事的原则的运用。你越早意识到你和对方的对话氛围出现了问题,就越容易把谈话拉回正轨,为此付出的代价也就越小。当你留意到对方的情绪激动起来,你自己也被带着感到有些紧绷的时候,你就可以开始提醒自己,是时候处理对方的情绪问题了。曾经有一位前辈跟我说过一句话:“任何时候,你都要先处理情绪,再处理事情。”

那怎么做到这一点呢?

第一个方法毫无疑问是倾听。倾听是合作的良好姿态,尤其在冲突过程中,当双方都想赢过对方的时候,合作已经不复存在,而倾听则能让我们把焦点放在赢得盟友上,而不是赢得争论上。

还记得吗?习得反应式倾听的重点是通过不断练习,将其内化成习惯。它的步骤很简单——忍、等、问。或许你们本来在争论不休,但当你跳脱出来,意识到你们的对话氛围出现了问题,从那一刻起,你就可以开启反应式倾听了:

1.有意识地闭嘴,忍住打断和争论的冲动;

2.多等一分钟,让对方把话说完;

3.和对方确认:“你的意思是什么,我这么理解,对吗?”

别忘了,你还有一个有力的武器——共情。它也有简单的两步:“停一停,放一放”和“拿起来”。

“停一停,放一放”的意思是,暂时搁置自己的需求;“拿起来”的意思是,好好看看对方的需求,试着进入对方的感受中。你还可以将对方的感受言语化——“方案总是做不到满意,你也很着急,压力很大吧。”当你说出对方的感受,他会感觉自己被关注和重视。那种感觉非常美妙,他会更愿意和你进行坦诚的沟通。

在写作本书的过程中,帮我查资料的小伙伴说,她跟着我一起把合作思维一点点吃透了,现在,在任何冲突面前,她都能很熟练地运用共情。每次她跟同事说:“这段时间你这么忙,真的是辛苦了。”“时间这么紧张,你真的承担太多压力了。”然后,对方原本张牙舞爪的表情就会肉眼可见地慢慢镇定下来。

这就是倾听和共情的力量。情绪在人心里永远是最底层也最有力的。倾听和共情能帮我们暂时放下事,把焦点放在对方这个人身上,为合作赢得空间。

“对人不对事”里面的“人”不仅指对方,也指你自己。合作是两个人的事情,你把对方这个人照顾好的前提是,你先照顾好自己。如果你在冲突当中已经失控了,那么你就无法进行倾听和共情。

相信在冲突中,你一定经历过这种时候——

一股无明火噌就上来了,你的太阳穴“突突突”地跳,气得话都说不利索了,哪还有能力用什么沟通技巧啊!什么倾听,什么共情,没上去薅对方的头发就已经不错了!

这种时候,最好的方法就是暂停。不管是“忍、等、问”,还是“停一停,放一放,拿起来”,关键的第一步都是,暂停。

正吵得热火朝天的夫妇、针尖对麦芒的同事,只要其中一个人能暂停,情况就会出现反转。人是很有趣的,吵架这事明明很累,也很让人难受,但为什么停不下来?因为我们很容易纠缠在这种焦躁的状态中。同事每次开始说没有重点的车轱辘话时,我就会很想要反驳他、压制他。这个循环一开始,双方都非常焦虑。人就是这样,越焦虑,注意力也就越狭窄。当一股无明火上头,让你头脑不清楚时,你会机械化地在原有的模式里反复打转,更加焦虑,于是你在处理问题时就越糟,越糟就越焦虑,恶性循环就这么开始了。

这时,谁能暂停,谁就破局了,就打开了一个新的局面。最好的暂停法就是坦诚地跟对方说:“对不起,我需要用10分钟的时间冷静一下。我们等一下再继续这个讨论,结果会更好。”

合作思维在这个过程中,时刻都在起作用。

“我明明是跟他在合作一个项目,为什么我们一直在互相消耗?”——这是我跟同事对立起来时我不断提醒自己的话。我们争吵的这件事本身有多重要?他想通过这种争执表达的究竟是什么?你可以在暂停的时间里,不断问自己这些问题。当然,你也可以什么都不想,就是静静体验身体里那种沸腾的感受,然后洗把脸、看会儿书,转移注意力,或者找个毛巾之类的东西拧,发泄掉身体里的能量。这样,你的情绪会慢慢平复,也会有精力去探究事情的真相。

还有一个方法可以帮我们更好地掌握“对人不对事”——对比说明法。

一般来说,在冲突中,双方都会有感到受伤和被误解的部分。用对比说明法澄清这些误会,是重塑安全的对话氛围的最好机会。对比说明法的句式提炼出来很简单,就是“我不希望……而是希望……”。比如:

“我不希望让你认为我对你的工作表现不满意。相反,我觉得你有很多资源和经验,我希望能继续跟你合作。不过沟通效率对我来说很重要,我希望你能在这方面做出一些改进。”

“我不希望你觉得我不及时回复你信息,是嫌你烦。相反,我很在乎你,我希望你能开心。只是我自己的工作压力也很大,有时候需要集中精力处理工作,我希望我们之间能互相谅解。”

你看,“我不希望”可以打消对方认为你不尊重他的误解。“我希望”是肯定、确认你对对方的尊重,明确你的真实目的。这样,你在安抚对方情绪的同时,也能心平气和地澄清事实。用这个方法,我们就能在暂停键之后重返对话,然后再综合运用倾听和共情,消解掉对方情绪中最激烈的部分,让冲突真正重返至合作的频道上来。在这个基础上,我们才能从“对人”进入“对事”的层面,运用合作思维找到双方冲突事件的最佳解决方案。

回顾

对人不对事,是应对冲突的关键一步。但对人不对事并不是说,我们为了照顾他人的情绪,就要放下其他原则、放弃合作、委曲求全。对人不对事,是为了更好的坚持,是为了更好的合作,只有把负面情绪扫清,理智才能回来,我们才能进入真正推进事的层面。在面对冲突和矛盾时,我们除了用合作式倾听的方式,多加利用倾听和共情外,还有一个很重要的办法就是暂停,暂停可以让自己和对方看到更多。而在合作思维下,利用对比说明法,即“我不希望……而是希望……”句式,则能带来更多冲突解决方案。

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