在开始这一章之前，我想澄清一下我所说的“领导者”是什么意思。我相信，领导者是那些负责在人员和事物的发展中发现潜能的人。领导者一词与职位、地位或下属人数无关。这一章是为我们所有人而写的，无论你是父母、教师、社区志愿者，还是首席执行官，只要你愿意勇敢尝试并敢于担当领导者。

在“永远不够”的文化中领导者所面临的挑战

2010年，我有机会与来自硅谷的50位首席执行官共度了一个漫长的周末。会上的另一位发言者是当时担任希尔利斯材料公司a首席执行官的凯文·苏拉斯（Kevin Surace），他还是《公司》（Inc. ）杂志2009年评出的年度企业家。我知道凯文要讲的是破坏性创新，所以，在小组讨论之前，在他了解我的工作之前，我在一次交谈中向他提出了这个问题：创造和创新的最大障碍是什么？

凯文想了一会儿，说：“我不知道该怎么称呼这个障碍，但说实话，这个障碍就是害怕提出新想法，害怕被奚落、被嘲笑、被轻视。如果你接受了这样的经历，并一直深陷其中，就会恐惧失败和犯错。问题在于，创新的想法听起来往往都很疯狂，而失败和学习是革命性剧变的组成部分。逐步发展和渐进式变革也很重要，但我们迫切需要的是真正的革命，这需要非凡的勇气和创造力。”

在那次谈话之前，我从未具体问过我采访过的领导者有关创新的问题，但是凯文所说的一切都与我在工作和教育方面得出的数据相符。我笑了笑，回答说：“这是真的，不是吗？大多数人和大多数组织都无法忍受真正的创新带来的不确定性和风险。学习和创新本身就是脆弱的，从来就没有足够的确定性。人们却想得到保证。”

他只是说：“是的。我也不确定该怎么称呼这个问题，但与恐惧相关的东西阻止人们去追寻它。人们专注于自己已经做得很好的事情，而不敢尝试做些别的。”我们的谈话稍停了一下，然后他看着我说：“那么，我知道你是搞研究工作的了。你具体是做什么的？”

我咯咯地笑了，告诉他：“我研究的是和恐惧有关的东西，我是一名羞耻感和脆弱研究员。”

回到酒店后，我在研究日志里记下了这次对话。说到恐惧，我想起了日志上的另一组笔记。那是我和一群中学生谈论他们的课堂经历时所做的现场笔记。当时我要求他们描述学习的关键所在，一个女孩给出了如下的回答，而其他人则激动地频频点头：

有时候你可以提问或对某些观点提出质疑，但如果老师不喜欢你的问题，或班上同学取笑那样做的人，那就太糟糕了。我想大多数人都知道，最好的做法是低下脑袋，闭上嘴巴，考个好成绩。

重读笔记中的这段话，让我想起了与凯文的对话，我有些不知所措。作为一名老师，我感到心痛—低下头，闭上嘴，那要怎么学习？作为家有初中生和幼童的母亲，我感到非常愤怒。作为一名研究人员，我开始意识到，我们的教育体系所处的困境和我们的职场所面临的挑战经常相互映射。

我最初认为这是两场毫不相干的讨论—一场针对的是教育者，另一场针对的是领导者。但在回顾这些数据时，我意识到老师和学校管理者其实都是领导者。而首席高管、经理和主管也都可以被称为老师。没有创造力、革新力和学习氛围，任何企业或学校都无法前进和发展，而这三者面临的最大威胁就是“疏离”。

考虑到我在研究过程中的收获，以及我在过去几年中与各种规模和类型的学校和企业的领导共事时观察到的情况，我认为我们必须重新彻底地审视“投入”的概念。出于这个原因，我称之为“破坏性投入”。为了重新激发创造力、革新力和学习热情，领导者必须使教育和工作重新人性化。这意味着我们要了解匮乏感是如何影响我们的领导和工作方式的，学习如何应对脆弱，认识羞耻感并之与做斗争。

肯·罗宾逊爵士在呼吁各国领导人抛弃那种认为人类组织应该像机器一样运转的过时观念时谈到了这种转变的力量，他使用了一个能精确反映人性的比喻。他在《让思维自由》（Out of Our Minds： Learning to be Creative）一书中写道：“无论机器的比喻对工业生产的吸引力有多强，人类组织其实并不是机器，人也不是其中的组成部分。人有价值观、情感、知觉、看法、积极性和自己的传记，而齿轮和链轮没有。一个组织不是其中运作的实体设施，而是其中的人际网络。”

毫无疑问，将工作和教育重新人性化需要有魄力的领导层。开诚布公地谈论脆弱和羞耻感会带来具有破坏性的影响。我们在组织中没有进行这些对话的原因是，它们只在黑暗的角落里发光。一旦我们把它们说出来或意识到并理解了它们，再想反悔几乎是不可能的，并且会带来严重的后果。我们都想变得无所畏惧。如果你让我们瞥见这种可能性，我们就会把它作为我们的愿景。谁也拿不走它。

承认并克服羞耻感

羞耻感会助长恐惧。它粉碎了我们对脆弱的容忍，从而扼杀了投入、革新力、创造力、生产力和信任。最糟的是，如果我们不知道自己在寻找什么，那在发现问题的迹象之前，羞耻感就会摧毁我们的组织。羞耻感就像房子里的白蚁。它躲在墙后的暗处，不断侵蚀着房子的基础结构，直到某一天楼梯突然坍塌。只有到那时，我们才会意识到墙的倒塌只是时间问题。

就像在家里随便走走发现不了白蚁问题一样，在办公室或学校闲逛也不一定会发现羞耻感问题。或者说，至少我们希望它不是那么明显。如果我们看到某个经理在斥责某个员工，或某个老师在羞辱某个学生，那问题就已经很严重了，而且很可能已经发生了很长一段时间。大多数情况下，在评估一个组织是否存在羞耻感问题时，我们必须知道我们在寻找什么。

羞耻感已渗入文化中的迹象

责备、八卦、偏袒、辱骂和骚扰都是羞耻感已经渗入我们的文化中的行为暗示。当羞耻感完全成了一种管理工具时，这种迹象更为明显。领导者欺负别人，当着同事的面批评下属，当众谴责别人，或者设立故意贬低别人、羞辱别人、让别人丢脸的奖励机制等行为，有没有明显的迹象呢？

我从来没有遇到过与羞耻感绝缘的学校或组织。我不是说这样的学校或组织不存在，我只是对此表示怀疑。实际情况是，在我解释了羞耻感发挥作用的方式之后，总会有一两个老师来找我，告诉我他们每天都会用到这种方式。大多数老师都会问我该如何改变这种做法，但也有少数几个老师会自豪地说“这种方式很有效”。最好的情况是，这种问题只是一个较轻微的或被有效控制的问题，而不是一种文化规范。我之所以相信学校里存在羞耻感问题，其中一个原因是，在我们为研究羞耻感而采访的男性和女性中，85%的人都能回忆起他们童年在学校的一次羞耻经历，那改变了他们对自己作为学生的看法。更让人揪心的是，这些回忆中大约有一半是我所说的“创造性创伤”（creativity scars）：受访者指出某个特定事件，在这一事件中，他们被告知或被证明自己不是当作家、艺术家、音乐家、舞蹈家的料，也不适合从事其他的创意工作。我发现这种事情在学校几乎天天发生。我们以狭隘的标准为艺术打分，但孩子从念幼儿园开始就被告知有创意天赋。这就很好地解释了为什么一谈到创造和创新能力，小魔怪的破坏力就特别强大。

企业也有自己的难处。美国职场欺凌协会（WBIa）将欺凌定义为“反复出现的不当对待：阻止他人完成工作、口头谩骂、威胁、恐吓、羞辱等恶意破坏行为”。美国民调机构佐格比公司2010年为美国职场欺凌协会进行的一项民意调查显示，估计有5400万美国工人（占美国劳动力的37%）在工作中受到过欺凌。此外，WBI的另一份报告显示，在欺凌行为发生时，雇主基本上不采取任何措施来制止的概率高达52.5%。

当看到羞耻感被用作一种管理工具（再次强调，这里指的是欺凌、当着同事的面批评下属、当众谴责别人，或者设置故意贬低他人的奖励机制）时，我们需要直接采取行动，因为情况已迫在眉睫。我们需要记住的是，这不是一夜之间发生的。同样重要的是，要记住，羞耻感（shame）给人的感觉就像其他以“sh”开头的词一样，比如狗屎（shit）、倒霉（shame rolls downhill）。如果下属总是不得不面对羞耻感，他们肯定会把羞耻感传递给他们的客户、学生和家人。

因此，如果羞耻感正在发生，并且就发生在特定的单位、工作团队或个人身上，那么它必须立即得到解决。我们在各自的原生家庭认识了羞耻感，许多人在成长过程中相信，这是一种高效的管理他人、学生和子女的方式。出于这个原因，羞辱那些利用羞耻感管理和领导他人的人是没有用的。但什么都不做同样危险，不仅对那些受到羞辱的人来说如此，对其所在的整个组织或团队也是如此。

几年前，在一次活动结束后，有位男士走过来对我说：“请采访我！拜托了！我是个财务顾问，我想告诉你办公室里发生的事，你肯定不敢相信这是真的。”这位男士叫唐，我采访了他。他告诉我，在他的公司，每个季度员工都要根据季度业绩来挑选办公室：业绩最好的员工优先选择办公室，然后让坐在那个办公室里的员工打包走人。

唐摇了摇头，声音有些嘶哑，他说：“过去六个季度我的业绩是最好的，你可能以为我喜欢这样。其实，我并不喜欢。我非常讨厌这种做法。这样的环境真是糟透了。”接着，他告诉我，上个季度的业绩公布后，老板走进他的办公室，关上门告诉他，他必须腾出办公室。

“一开始我以为是我的业绩下滑了。但老板告诉我，他不在乎我的业绩是不是最好，也不在乎我是不是喜欢这间办公室，他这么做是为了吓唬其他员工。他说：‘当众给他们难堪可以塑造性格。这是一种激励手段。 ’”

采访结束前，他告诉我他正在找工作。他说：“我很适合做这个工作，甚至也很喜欢，但我不想去吓唬别人。我从来都不知道为什么会有这么糟糕的感觉，但听了你的演讲后，我明白了。这就是羞耻的感觉。这比高中那会儿还要难挨。我要找个更好的地方工作，以后我一定会带上我的客户去听你的演讲。”

在《我已经够好了》（I Thought It Was Just Me）一书中，我讲述了西尔维娅的故事。她三十多岁，是一名活动策划人。她在采访开头就说：“我真希望你六个月前来采访我。那时的我跟现在的我判若两人。那时候我被羞耻感折磨得无法自拔。”我问她这是什么意思。她解释说，她从一个朋友那里听说了我的研究课题，并自愿接受采访，因为她觉得自己的生活因羞耻感而改变了。最近，当她发现自己在职场中被列入“失败者名单”时，她陷入了绝望。

据说，她不久前第一次在工作上犯了个严重的错误，而在此之前的两年时间里，雇主一直称赞其工作“出色、卓越”。这个错误使她的公司损失了一个大客户。老板做出了反应，把她列入了“失败者名单”。她说：“还不到一分钟，我就从成功者变成了失败者。”西尔维娅提到“失败者名单”时，我想我一定吓了一跳，因为我一句话都没说，只听见她说：“我知道，这太可怕了。老板的办公室外面有两个大白板。一个白板上是成功者名单，另一个上面是失败者名单。”她说，几个星期以来，她几乎无法正常工作。她失去了信心，开始不干活了。羞耻感、焦虑和恐惧占据了上风。挨过难熬的三个星期后，她辞掉了工作，跳槽去了另一家公司。

在任何体系中，羞耻感最终都只会让人抽离情感以求自保。当我们抽离时，就不会想表现自己，不会想做出贡献，不会再去关心别人。最极端的抽离会让人们将包括说谎、偷窃和欺骗在内的各种不道德的行为合理化。以唐和西尔维娅为例，他们不只是抽离，他们辞职了，怀揣才华去了竞争对手那里。

在我们评估某个公司是否有利用羞耻感进行管理的迹象时，也要注意外部威胁—公司外部的力量正在影响领导者和员工对工作的看法。作为一名教师、两名公立学校教师的妹妹以及一名公立高中副校长的嫂子，我并不需要四处去搜罗这类例子。

几年前，我姐姐艾希莉哭着给我打了个电话。我问她出了什么事，她告诉我《休斯敦纪事报》公布了休斯敦独立学区每一位教师的名字，以及他们根据学生的标准化考试成绩获得的奖金。那天我没有看报纸，听到这个消息我惊呆了。同时我也很困惑。

“艾希莉，你在幼儿园教书，你的学生不用参加考试。你的名字也在上面吗？”

艾希莉解释说她的名字确实在上面，报上说她得到的奖金是最低的。但报上没有写的是，她的奖金已经是幼儿园教师能得到的最高奖金了。想象一下这种做法—向其他行业的人通报某个行业所有人员的薪水或奖金，而且报道得还不准确。

“这种羞耻感简直让我崩溃，”艾希莉一边说一边还在抽泣，“我一直想做的就是当一名教师。我拼命工作。我向家里的每个人都要过钱，这样我就可以买些学习用品送给那些家境不好的孩子。我放学后留下来帮家长照顾他们的孩子。我不明白，报纸上登这些是什么意思。像我这样的老师有成百上千个，可是你在报纸上看到过这些报道吗？根本没有。这件事不只跟我一个人有关。我认识的几个最优秀的老师，他们自愿去教那些最难教的学生，根本没有考虑过这样做会影响他们的绩效或奖金。他们这样做是因为他们热爱自己的工作，对孩子们充满信心。”

遗憾的是，“登报公示”这种对教师进行评价的做法不仅仅出现在得克萨斯州，它已经成了全国范围内的一种公认做法。所幸，人们终于敢大胆站出来发声了。针对纽约州上诉法院做出的教师的个人绩效评估可以公开的裁决，比尔·盖茨在《纽约时报》的一篇专栏文章中写道：“开发一种帮助教师自我提升的系统化的方法，是当今教育领域最有力的理念。而要削弱它，最有效的方法是把它扭曲成一种反复无常的公开羞辱行为。我们还是把精力放在创建一个真正有助于教师自我提升的人事制度上吧。”

我把盖茨的评论贴在了我的脸书页面上，许多老师都留下了评论。一位老教师的评论让我非常感动，他/她是这样写的：“对我来说，选择教书是出于爱。它不是传递信息，而是营造一种充满神秘、想象和发现的氛围。当我开始因为一些无法缓解的痛苦、恐惧或强烈的羞耻感而迷失自我时，我就不再教书了……我只会传递信息，我觉得自己已变得无关紧要。”

教师并不是唯一一个与组织外部（通常是在公共媒体上）给予他们的羞耻感做斗争的群体。在与那些经常被公众—律师、牙医和金融行业人士倒是为数不多—丑化、嫌恶或误会的专业人士交谈时，他们经常要求我解决这个问题。我们可能会翻着白眼，心想：我们就乐意讨厌他们！不过，根据我的经验，我可以告诉你，如果一个人仅仅因为做了对自己有意义的工作而遭到憎恨，这种滋味并不好受，还可能会给个人和社会文化造成严重的影响。

作为领导者，如果出现这种滥用媒体的现象，我们能做的最有效的事情就是大声疾呼，坚持准确性和问责制，并与受其影响的人一起正面对抗它。我们不能假装我们的员工没有受到伤害。

在个人层面上，我们可以抵制公众对某些职业的刻板印象，事实是，在这些职业中，人人都在顶着压力工作。

推卸责任

这是思考羞耻感和责备的关系的最佳方式：如果把责备比作行车，羞耻感就是在保驾护航。在企业、学校和家庭中，责备和指责往往是羞辱的表现。羞耻感研究人员琼·坦尼（June Tangney）和朗达·迪林（Ronda Dearing）解释说，在被羞耻感束缚的人际关系中，人们会“仔细衡量、权衡并推卸责任”。他们写道：“面对任何消极的结果，无论大或小，都必须找到对此负责的人或事（并追究其责任）。没有什么‘ 过去的就让它过去’的说法。”他们接着说：“毕竟，假设一定得有个人要对此担责的话，如果这个人不是我，那一定就是你！羞耻感来自责备，接着是伤害、否认、愤怒和报复。”

责备只是痛苦和不适的发泄。在感到不适、经历痛苦时，在感到脆弱、愤怒、受伤、羞耻、悲伤时，我们都会责备他人。责备没有任何作用，它通常表现为羞辱别人或者只是待人刻薄。如果责备是你所处的文化中的一种模式，那么羞耻感就需要被当作一个问题来解决。

掩盖问题

与责备相关的是掩盖问题。就像责备是“基于羞耻感的组织”的标志一样，掩盖问题的文化依赖羞耻感来让人们保持沉默。当某个组织的文化声称，保护组织和当权者的声誉比保护个人或所有成员的基本人格尊严更重要时，可以肯定，羞耻感已经发展为一种管理方式，金钱将驱动道德，问责制将不复存在。从公司、非营利组织、大学和政府，到教会、学校、家庭和体育协会，所有组织都是如此。你只需回想下任何被掩盖的重大事件，就会发现这种模式的存在。

在一个将尊重和个人尊严视为最高价值观的组织文化中，羞耻感和责备不会成为管理准则。在这种文化中，没有人会用恐吓的方法来实现管理，同理心是一种有价值的资产，问责制是一种期望，而不是特例，人类对归属感的原始需求并没有被当作杠杆和管理手段加以利用。我们无法控制个人的行为，但是，我们可以培养组织文化，在这种文化中，不良行为是不被容忍的，人们负责保护最重要的—人性。

如果没有创造力、革新力和学习热情，我们就无法解决今天面临的复杂问题。我们不能让羞耻感话题引起的不适，妨碍我们在学校和职场中发觉它并与之斗争。以下是构建一个拥有羞耻感复原力的组织所需的四个最佳策略：

1． 支持那些愿意勇敢尝试、促进关于羞耻感的诚实对话、培养羞耻感复原力的领导者。

2． 认真了解羞耻感在组织中可能起到的作用，以及它如何悄悄影响我们与同事和学生的交往方式。

3． 常态化是培养羞耻感复原力的一种重要策略。领导者和管理者可以通过帮助人们了解应该期待什么来培养他们的投入精神。什么是共同的挣扎？其他人是如何对付它们的？你有什么经历？

4． 对所有员工进行培训，让他们认识到羞耻感和内疚之间的区别，并教会他们如何以一种能促进其成长并投入其中的方式给予和接受反馈。

利用反馈，关注鸿沟

“无所畏惧”的文化是一种诚实的、具有建设性和积极反馈的文化，在企业、学校和家庭中都是如此。我知道许多家庭都在探讨这个问题，不过，我惊讶地发现“缺乏反馈”也是专注于工作经历的访谈的主要关注点。今天的企业在绩效评估中非常看重指标，讽刺的是，给予、接收和征求有价值的反馈等行为已变得非常罕见。在依赖反馈来学习的学校里，这甚至也已成为一种罕见的现象，但反馈比写在试卷顶部的分数或电脑生成的标准化考试成绩要有效得多。

道理很简单：没有反馈，就没有变革。如果我们不和下属谈论他们的长处和发展机会，他们就会开始质疑他们的贡献和我们的承诺，紧接着就该提出辞职了。

当我问人们为什么他们的企业和学校里会缺乏反馈时，虽然他们的说法不同，但有两点是一致的：

1． 我们不喜欢艰难的谈话。

2． 我们不知道如何以一种能推动人和事向前发展的方式给予和接收反馈。

好在这些问题都是可以解决的。如果一个组织把创建反馈文化作为优先考虑的对象并采取实际行动，而不是只将它当作一种理想的价值观，那么它就可以变成现实。人们渴望得到反馈—我们都想成长。我们只需学习如何以一种能够激励自我成长和投入的方式提供反馈。

从一开始我就相信，在那些目标不是“适应艰难的对话”，而是将不适感常态化的文化中，“反馈”很流行。如果领导者期望真正的学习、批判性思考和改变，那么不适感应该被常态化：“我们相信成长和学习会带来不适，这是必然的—你肯定会有这种感觉。我们希望你知道这很正常，必然会发生。我们都有不适感，我们希望你放宽心，适应这种不适感。”这在所有阶层、所有企业、学校和宗教团体中都适用，甚至家庭也是如此。我在全心投入的企业中观察到了这种常态化的不适，我在课堂上以及和家人在一起时也体验过这种不适。

我通过深入阅读贝尔·胡克斯（Bell Hooks）和保罗·弗莱雷（Paulo Freire）等作家撰写的有关参与性和批判性教学法的书籍来学习如何教学。一开始，我被这种想法吓坏了：如果教育要发生变革，那将是不舒服和不可预测的。现在，当我开始自己在休斯敦大学的第十五年教学工作时，我总是告诉我的学生：“如果你觉得舒服，那我就不是在教书，你也不是在学习。学习就是会不舒服，这没关系。这很正常，这是学习过程的一部分。”

要让人们知道不适感很正常，它必然会出现，以及它为什么出现、为什么很重要，这个简单而诚实的过程可以减轻焦虑、恐惧和羞耻感。一段时间的不适感是意料之中的，是一种常态。事实上，很多学期都有学生在课后找到我说：“我还没有出现不适感。我很担心。”有了这样的交流，我们接下来常常会就他们的课堂参与度和我的教学情况展开认真的对话，提出非常重要的反馈。对领导者来说，最大的挑战是让我们的头脑和心灵认识到，我们需要培养接受不适感的勇气，并教会我们周围的人如何接受不适感，把它作为成长的一部分。

为了找到关于如何提供反馈以推动人和事向前发展的最佳指导，我转向社会基层工作寻找答案。根据我的经验，有价值的反馈的核心是采取“优势视角”。根据社会工作教育家丹尼斯·萨利贝（Dennis Saleebey）的观点，从优势视角来看待绩效可以为我们提供一个机会，一个根据我们的能力、天赋、技能、发展潜力、远见卓识、价值观和希望来审视我们的奋斗的机会。这种视角并没有忽视我们的奋斗的严肃性，但它确实需要我们把积极的品质视为潜在的资源。萨利贝博士提出：“否认可能性和否认问题一样，都是错误的。”

了解长处的一个有效方法是研究长处和不足的关系。如果我们审视自己做得最好的以及最想改变的，就会发现这两者是同一核心行为的两个方面，只是程度不同而已。我们大多数人都可以克服大部分的“缺点”或“不足”，并从中找到自己的潜在优势。

例如，我可以责备自己控制欲太强，过于事无巨细，或者我也可以赞赏自己非常负责，值得信赖，工作细致。管得太细的问题依然存在，但从优势视角来看，我将有信心审视自己，评价那些自己想要改变的行为。

我想强调的是，优势视角并不是一种简单的允许我们对一个问题进行积极思考并认为它已经解决的工具。通过盘点自己的优势，它提出了可以利用这些优势来应对相关挑战的方法。我向学生传授这种观点的一种方式是，要求他们对自己所做的课堂报告提供并接受反馈。当一个学生做报告时，她/他会从其他同学那里收到反馈。作为听众的学生必须明确指出他/她的三个明显的长处和一个短处。诀窍在于，他们必须利用自己对对方优势的评

估就其可以如何应对特定的情况提出建议。例如：

长处

1． 你的个人情感故事立刻引起了我的兴趣。

2． 你举的例子很贴近我的生活。

3． 你总结出了与我们的课堂学习密切相关的可行策略。

短处

你讲述的故事和列举的例子引起了我的共鸣，但有时候我很难一边观看PPT一边听你说话。我不想漏听你说的话，可我又担心跟不上PPT的播放速度。你可以尝试减少PPT上的文字——或者干脆不用PPT。没有PPT，我就能专心听你做报告了。

研究表明：脆弱是反馈过程的核心。无论我们是在提供和接收反馈，还是在征求反馈，都是如此。即使我们在提供和接收反馈方面受过培训且经验丰富，我们仍然会感受到脆弱。但经验确实给了我们优势，让我们知道我们可以在充满风险和不确定性的环境中生存，并且值得冒这个险。

人们在反馈过程中犯的一个最大的错误是“过度防御”。为了保护我们在给予或接受反馈时不受伤害，我们摆出了气势汹汹的架势。人们很容易认为，反馈过程会让接收反馈的人感到脆弱，但事实并非如此。对每个受访者来说，围绕期望和行为的诚实参与总是充满不确定性、风险和情感暴露。这里有一个例子：苏珊是一所大型高中的校长，针对几位家长的投诉，她不得不找一位老师进行沟通。那几位家长对这位老师在课堂上骂人以及用手机打私人电话时允许学生离开课堂、无所事事的情况表示担忧。在这种情况下，“过度防御”可以有以下两种形式。

一种形式是，苏珊可以将家长的意见写进试用期表格，等这位老师进来时，把它放在桌子上。她只需说：“这是家长对你的投诉。我已经把你犯的这几个错误记下来了。你在这儿签个名，别再让这种事发生了。”这次沟通不到三分钟就结束了。没有反馈，没有成长，没有学习，一切都结束了。这位老师改正行为的可能性微乎其微。

另一种形式是，说服自己，使自己相信别人应该受到伤害或欺压。和我们大多数人一样，苏珊对愤怒比对脆弱更坦然，所以，她用一点点自以为是的态度来提升自信。“我受够了。如果这些老师尊重我，他们绝不会做出这种事。我受够了。自从我第一次见到她，她就一直在惹麻烦。你想在课堂上胡闹—尽管去吧。我会让你知道胡闹的下场。”建设性的反馈和建立关系的机会变成了一种欺压。这次沟通结束后，依然没有反馈，没有成长，没有学习，更有可能的是，一切都没有变化。

我承认我身上有很多“自作自受”的毛病。我争强好胜，想到就做，喜欢发泄自己的情绪。我很容易生气，却不擅长展示脆弱的一面，所以，我习惯在脆弱来临时采取防御心态。幸运的是，我在工作中明白了一个道理：如果我自以为是，就说明我在害怕。当我害怕犯错、惹别人生气或受到指责时，自以为是就是一种鼓起勇气保护自己的方式。

坐在桌子的同一边

在我的社会工作培训中，很多人都把注意力放在如何与人交谈上，甚至包括我们应该坐在哪里和怎么坐。例如，我永远不会与客户隔着办公桌面对面交谈，我会绕过办公桌，坐在客户旁边的椅子上，这样我们之间就不会隔着又大又笨重的东西了。我记得第一次去找我的一位社会工作教授询问论文成绩时，她从办公桌后面站起来，请我在她办公室里的一张小圆桌旁坐下。然后，她拉过一把椅子坐在了我旁边。

在为这次谈话做准备时，我想象着她坐在她那张大金属桌子后面，我挑衅地把我的论文从桌面上滑过去，要求她对我的分数做出解释。她在我旁边坐下后，我把论文放在了桌上。这时她说：“我很高兴你能来找我谈你的论文。这篇论文写得不错，我喜欢你得出的结论。”她拍了拍我的背，我尴尬地意识到，我们坐在桌子的同一边。

我完全不知所措，脱口而出：“谢谢。这篇论文我真的写得很认真。”

她点点头说：“我看得出来。谢谢你。我因为你的APA格式a扣了你几分。我希望你重视起来，把它处理好。你可以把这篇论文提交出版，我可不希望参考文献格式成为你的绊脚石。”

我仍然很困惑。她觉得这篇论文可以出版？她喜欢我的论文？

“你需要APA格式方面的帮助吗？这很棘手，我花了好多年才把它搞明白。”她问我。（这个例子很好地解释了常态化的重要性。）

我告诉她我会修改参考文献的格式，并问她是否愿意看我的修改稿。她欣然同意，又给了我几条修改建议。我感谢她抽出时间见我，然后就离开了她的办公室。我非常感谢她对我的论文的评定，感谢她作为老师给予我的关心。

今天，“坐在桌子的同一边”成了我对反馈的隐喻。我用它创建了我的“全心投入”反馈清单：

以下情况表示我已经准备好给予反馈：

我愿意坐在你的旁边，而不是坐在你的对面；

我愿意把问题摆在我们面前，而不是放在我们中间（或者把问题推给你）；

我愿意倾听、提问，并接受我可能还没有完全理解的问题；

我愿意肯定你做得好的地方，而不是挑剔你做错的地方；

我认可你的长处，并且知道你是如何运用这些长处来应对挑战的；

我会在不羞辱你或责备你的前提下让你承担责任；

我愿意承担自己那部分的责任；

我可以真诚地感谢你付出的努力，而不是指责你的过失；

我可以告诉你通过这些挑战会如何给你带来成长和机遇；

我可以示范我期望从你身上看到的脆弱和坦诚。

你可以在我的网站（www.brenebrown.com）上找到这份清单的打印版本。

如果学生、老师和家长都坐在桌子的同一边，教育的状况将会有什么不同？如果领导者坐在员工旁边说：“谢谢你做出的贡献。如何发挥作用这个问题阻碍了你的成长，我想我们可以一起解决。你对未来的发展有什么想法？你认为我在这个问题上扮演着什么角色？我能做些什么来支持你？”

让我们回到苏珊的例子中，她是校长，她正在为一次重击做准备。如果她仔细阅读这份清单，她会意识到自己不是一个能够提供反馈、成为领导者的人。但随着办公桌上的家长投诉信越堆越多，时间对她来说成了问题，她知道这种情况需要解决。然而，当我们处于压力之下时，很难理智地给予反馈。

如果我们感觉自己放不开，如何能为脆弱和成长创造一个安全的空间呢？铁甲式的反馈并不能促进持久而有意义的改变—我不知道有哪个人在遭受打击时还能够坦然地接受反馈或承担责任。一旦我们开启自己的铁甲防御，自我保护机制就会被启动。

苏珊最好的选择是秉持她希望看到的开放态度，并征求一位同事的反馈。我采访过那些重视反馈并致力于此的受访者，他们都谈到了向同事征求反馈、寻求建议甚至演练困境的重要性。如果我们不愿意征求并接受反馈，我们就永远无法很好地提供反馈。如果苏珊能处理好自己的情绪，她就能和员工同舟共济，也更有可能看到她所期望的改变。

有些人可能会想：“苏珊的员工问题很简单，都是小事。她为什么要花时间向同事征求反馈来解决这样的问题？”这个问题问得好，答案也很重要：问题的大小、严重性或复杂性并不总反映我们对问题的情绪反应。如果苏珊不能和这位老师站在同一阵营，那么，问题有多简单以及违规行为有多明显都不重要。苏珊可能从同事那里学到的是，她真的是被这位老师激怒了，或者她正蓄势待发，因为在这群老师中，不专业的行为正在成为一种危险的常态。给予和征求反馈关乎学习和成长，了解我们是谁以及我们如何回应周围的人是这个过程的基础。

毫无疑问，反馈可能是我们生活中最难协商的一个方面。但是，我们应该记住，胜利不是得到好的反馈，也不是避免给予困难的反馈，更不是减少对反馈的需求。相反，胜利是脱下盔甲，展现自我，全心投入。

敢于展现脆弱

我最近在休斯敦大学沃尔夫创业中心做了一次演讲。听众都来自美国一个领先的大学生创业项目，该项目将35~40名优秀本科生与导师组队，为其提供全面的商业培训。我被邀请来跟学生们谈谈脆弱和故事的力量。

在演讲结束后的问答环节中，有个学生问了我一个问题，我敢肯定，这个问题是我在谈论脆弱时人们经常会想到的。他问我：“我知道敢于脆弱有多重要，但我是做销售的，我不知道脆弱是什么样子。展示脆弱是否意味着如果客户问我一个关于产品的问题，而我不知道怎么回答，我只能怎么想就怎么说：‘我是新来的，我真的还不太了解这些产品。’”

学生们都转过身去听他说话，接着又转过身来看着我，好像在说：“是啊，那样子真是糗大了。我们真的应该这么做吗？”

我的回答是否定的。没错，在这种情况下，展示脆弱就是承认你的无知，就是看着顾客的眼睛说：“我不知道这个问题的答案，但我会找到的。我希望你能了解正确的信息。”我解释说，不愿意面对因无知而生的脆弱感，往往会导致我们寻找借口、回避问题，或者最坏的情况是瞎扯一通。这对任何关系都是致命的打击，我从与以销售为生的人的交谈中了解到的一件事是，销售靠的就是人际关系。

所以，虽然我不会对客户采取这种策略，但我确实认为，与别人分享你在工作上的无知状态是有价值的—无论这个人是能为你提供支持和指导的导师，还是能帮助你学习并将你的工作规范化的同事。想象一下，你对自己的工作知之甚少，却努力想让客户相信你的专业，你无法寻求帮助，也找不到人倾诉你的痛苦，这会带来什么样的压力和焦虑。我们就是这样搞砸人际关系的。在这种情况下，我们很难保持专注，于是我们开始投机取巧，满不在乎，然后被炒鱿鱼。演讲结束后，一位导师走过来对我说：“我整个职业生涯都在做销售，让我告诉你，没有什么比有勇气说‘我不知道’和‘我搞砸了’更重要了—诚实和坦白是我们在生活中取得成功的关键。”

2011年，我有机会采访了盖伊·加迪斯（Gay Gaddis），她是得克萨斯州奥斯汀市智库（T3）的所有者和创始人。智库是一家顶尖的整合营销公司，专门从事跨媒体的创新营销工作。1989年，盖伊怀着创办一家广告公司的梦想，把个人退休账户中的1.6万美元用于投资。二十三年前，盖伊开设了几个地区账户，如今，她已将T3打造成美国最大的一家由女性全资拥有的广告公司。T3在奥斯汀、纽约和旧金山都设有办事处，与微软、UPS、摩根大通、辉瑞、好事达、可口可乐和雪碧等客户合作。她充满活力的商业敏锐性和其创造的企业文化为她赢得了国家的认可。她入选了《快公司》（Fast Company）杂志评定的“25位商界女性创业人”，被《公司》杂志评选为“年度十大企业家”，还被《职业母亲》（Working Mothers）杂志评选为“（广告行业）25位年度最佳职业母亲”。 盖伊和T3的“家庭友好型”职场项目“T3及以下”甚至得到了白宫的认可。

我一开始采访盖伊就告诉她，一名商业记者最近告诉我，与那些受到层层制度保护的企业领导人不同，创业者承受不起脆弱的代价。当我问她对这个观点有什么看法时，她笑了，对我说：“如果你避开脆弱，你就避开了机遇。”

她是这样解释的：“创业当然是脆弱的。这完全取决于你处理和管理不确定性的能力。人在不断发生变化，预算在发生变化，董事会也在发生变化，而竞争意味着你必须保持灵活和创新。你必须创造一个愿景，并实现这个愿景。没有脆弱就没有愿景。”

我知道盖伊把大量的时间花在了教学和为他人提供指导上，所以我问她，关于接受不确定性，她会给新创业者什么建议。她说：“成功需要创业者培养强大的支持网络和良师益友。你需要学会如何屏蔽噪声，这样你才能清楚地了解自己的感受和想法，然后再努力工作。毫无疑问，这一切都与脆弱有关。”

露露柠檬（Lululemon）的首席执行官克里斯汀·戴（Christine Day）采取的领导方式再次有力地证明了脆弱的力量—这一次是在企业中。在接受美国有线电视新闻网（CNN）财经频道的视频采访a时，戴解释说，她曾经是个聪慧、明智的高管，“专做正确的事”。后来她意识到，让员工参与并全心投入，靠的不是命令，而是让大家在目标的指引下去思考，而她的工作就是为员工营造一个发挥作用的空间。于是，她的思想发生了转变。她将这种转变称为从“拥有最好的想法或解决问题的最佳方法”到“成为最好的领导者”的转变。

她所描述的转变是从控制脆弱转变为面对脆弱—承担风险和培养信任。虽然脆弱有时会让我们感到无能为力，但她的转变完全是一种权力的转移。戴已将门店数量从71家增至174家，总营业收入从2.97亿美元增至近10亿美元，露露柠檬的股价自2007年首次公开募股以来上涨了约300%。

戴在视频采访附带的书面采访中说，脆弱是创造力、革新力和信任的发源地，这个观点会一直发挥作用—即使是在遇到失败和挫折的时候。戴的领导艺术中有一条是“寻找魔法制造者”。正如她所解释的：“敢于承担责任、勇于冒险和具有创业精神是我们希望员工具备的品质。我们想要那些有魔力的人。运动员在我们的文化中是伟大的，他们习惯了输与赢，他们知道如何处理和弥补失败。”戴还强调了允许人们犯错的重要性，她说：“我们的黄金法则是什么呢？那就是，如果你把事情搞砸了，那就自己收拾好残局。”

在任何系统中，如企业、学校、宗教团体甚至包括家庭，只要观察人们讲话的频率和坦诚程度，我们就能看出他们是如何面对脆弱的：

我不知道。

我需要帮助。

我想试一试。

我不同意——我们能谈谈吗？

虽然这没什么用，但我学到了很多。是的，我做到了。

这就是我需要的。

这就是我的感受。

我需要一些反馈。

我能听听你的意见吗？

下次我能做得更好吗？

你能教我怎么做吗？

我在其中起到了一些作用。我愿意为此承担责任。

我支持你。

我想帮点忙。

我们接着干吧。

我很抱歉。

那对我很重要。

谢谢你。

对于领导者来说，脆弱看起来和它给人的感觉往往都让人不舒服。赛斯·高汀（Seth Godin）在他的《部落：一呼百应的力量》（Tribes： We Need You to Lead Us）一书中写道：“领导力之所以稀缺，是因为很少有人愿意经历领导所需要面对的不适感。这种稀缺使领导力变得有价值……站在陌生人面前是不舒服的。提出一个可能失败的想法是不舒服的。挑战现状是不舒服的。抑制住想安定下来的冲动是不舒服的。当你意识到这种不适时，你就找到了需要领导者的地方。如果你作为一个领导者在工作中没有感到不自在，那么几乎可以肯定的是，你没有发挥出作为领导者的潜力。”

在查看数据、浏览自己采访领导者的记录时，我想知道，如果学生或老师有机会向自己的领导提要求，那么学生会对老师说什么，老师又会对校长说什么。我还想知道，客服代表会对老板说些什么，会向老板提些什么要求。我们希望人们了解我们的哪些方面，我们需要从他们那里得到什么？

当我开始写下这些问题的答案时，我发现它们听起来像是一道命令，又像是一种宣言。以下是我从这些问题中得出的结论：

敢于担当的领导力宣言

致首席执行官和老师、校长和管理者、政治家、社群领导和决策者：

我们想展示自己，我们想学习，我们想激励别人。

我们天生就相互联结，好奇心强，愿意投入其中。

我们渴望发挥作用，我们渴望创造与奉献。

我们想承担风险，我们想拥抱脆弱，勇敢面对。

当我们的学习和工作被非人化——你漠视我们，不再鼓励我们勇敢尝试，或者，你只关注我们在生产什么或我们的表现如何——的时候，我们就会挣脱并远离这个世界想从我们身上得到的东西：我们的才华、我们的想法和我们的激情。

我们希望你能做到：跟我们接触，在我们身边表现自己，向我们学习。

反馈是尊重的体现，如果你没有与我们坦诚地谈论我们的优势与不足，我们就会质疑自己的贡献和你的诚意。

最重要的是，我们要求你展现自己，让别人看到你，变得勇敢，和我们一起敢于担当。

你可以在我的网站（www.brenebrown.com）上找到这份宣言的打印版本。

我们是什么样子以及我们投入世界的方式，要比我们所了解的教育之道，更能预测孩子未来的发展。就教育孩子在“永远不够”的文化中勇敢尝试而言，问题不在于“你培养孩子的方法对吗？”而在于“你自己是你希望孩子长大后成为的那种人吗？”。