李翔：在2014年做这种“减宽加深”之前，泡泡玛特是一个什么样的状态呢？有什么积累吗？比如那时候开了多少家店？

王宁：2014年之前我们大概开了十家店。2010年开了一家店，2011年开了一家店，2012年开了两三家店，2013年开了两家店，到2014年大概就是十家店，我已经记不清具体数字了。但我觉得那个时候最大的积累还不是这十家门店。

那时候不像现在，大家一下子有很多钱，然后就疯狂地做品牌，给人感觉很高级、很高档。2014年之前我们总共也没有融多少钱，两三千万。我们要开实体店，一家店光装修就得投资100多万。我觉得之前的四年，我们用了很长时间在积累零售管理经验和对零售的认知。

还有整个店铺状态的迭代。店和店是很不一样的。“怎么让店铺或者品牌看起来像个品牌”，这个问题听起来很搞笑，但实际上它很复杂。你现在要去开个餐厅也好、开个服装店也好，让人家一看就知道这是个品牌，这是一个系统工程，是点点滴滴的品牌营造，要体现在很多细节上，包括服务在内。我们花了很长时间。

我觉得还是需要这个迭代的过程。其实一直到2017年和2018年，我经常巡店，都想把店“炸”了重新布置一次。因为我总觉得很多细节都是乱七八糟的。比如我一度天天盯灯光的问题，到底是3000K就可以，还是3500K，抑或4000K[K值会影响灯具发出的光的颜色，数值越大色温越高，颜色越白。]？音乐声到底是大点好，还是小点好？店里整个动线的设计到底是空旷点好，还是紧凑点好？货架到底怎么陈列更好？服务到底是推销制，还是超市制？很多细节一直在看、一直在调。

李翔：所以现在基本上应该算是开店专家了？

王宁：也不能算开店专家。每个品牌对店的要求可能都不一样。你会发现所有的潮玩品牌都在学我们，这样可能会更快一些，毕竟可以直接把我们的产品尺寸复制一下。我们那时候其实很难，要解决的问题很多，小到一个吧台的高度。我们开第一家店的时候是没有设计师的。现在回想，我觉得那时候找的装修队也挺牛的，我手绘出来一家店，他们就看着我的手绘图再加一些照片，然后就能拼出一家店。我还得告诉他们我要的柜子的宽度和高度。我记得那时候要研究吧台到底应该多高，自己不知道多高合适，就去参考各种大牌的吧台设计，比如跑到优衣库和H&M看看。但是我跑那儿不能直接拿个卷尺去量人家的吧台，于是就走过去假装看看，然后用裤兜位置比一下长度，出来之后再量。

开第一家店的时候没有概念，我记得那时候我就在店里面拿粉笔把整个店画出来，这儿是个柜子，这儿是一张桌子，然后就在店里走，感觉通道够不够宽等等。因为已经有了在大学开店的经验，那时候还会天天算成本。比如一张桌子，中国99%的板材都是1米2乘以2米4。不管做任何家具，你去买板材，都是1米2乘以2米4的尺寸，那就意味着我要做的桌子的宽度肯定要以板材的宽度为标准来切分，这是最省成本的。比如我要做的桌子是30厘米宽，那就可以切4块，40厘米宽，可以切3块。但如果是50厘米宽，那每一块板材都会有浪费。我们那时候就会通过这种计算尽可能地节省板材，同时还能够打造一个体验良好的店内通道。

李翔：装修队是你们公司的吗？

王宁：不是，我那时随便找了一支装修队。现在我们一家店的平均装修成本要六七千块钱一平方米，按照这个标准，当年我们在欧美汇（北京中关村的一家购物中心）的那家店，装下来要七八十万。但是2010年开店的时候，装修只花了不到二十万。

那时候为了省钱，有很多很有意思的故事。比如，我们当初做了两个柜子，做完以后发现效果不好，因为柜子里没有装灯，摆放一些产品看上去很暗，不好看。我们就想怎么在柜子一层一层的隔板上加一些灯。但是之前并没有设计电线，怎么办呢？我们就去六道口，那边有一个建材市场，建材市场门口有一排工人拿着纸牌坐在路边，纸牌上面写着“我是电工”或者“我是木工”。我们就去找电工，跟人家谈：“你来给我装一下这种灯怎么样，要多少钱？”我们买好灯后找了两个电工，我记得花了1000多块钱。两个人从晚上10点钟闭店的时候开始装，一直装到凌晨3点多。我们也在旁边熬夜陪着，3点多装完了，我说太好了，咱们终于可以回家睡觉了。电工说不行，他们必须在这儿待着。我问为什么。他们说，地铁还没开始运营。他们没有私家车，没有公交、地铁，打车对他们来说太奢侈。当时是大冬天，幸亏那时候我们还卖衣服，于是我就找到一些报纸铺在地上，然后拿衣服一盖，在店里面睡到6点多地铁开了，才把电工送走。

李翔：如果是这么过来的，今天装一平方米要六七千，会不会觉得太贵？

王宁：整个门店的标准不一样了。周一我们开会还说过这个问题，但是有时候也没办法。一个企业的终极目标肯定是用规则来管理，但是过程当中又不可能完全用规则管理，比如可能公司小的时候是“人治”，很依赖个人，或者说很依赖某个小组的人。但是公司慢慢变大以后，我的管理就变得有限，也没有办法进行那么全面的管理，于是就需要制定一些规则。但是两者比例到底是多少，还是需要大家去拿捏的。

我们那时候要开一家店，所有人都在赶，争取第二天一定要开业，多开一天就能多卖几千块钱，哪怕多开一个小时也能多卖一个小时的钱。早年开店肯定各个环节都会卡，物业要卡，某个检查的水电工和某个验收人员卡，商场也要卡。他们有各种各样的理由，可能对他们来讲无所谓，比如今天该验收了，但今天是周末不上班，等周一再说，但是对我来讲，提前一天验收，我就可以多卖一天。那时候就是用各种方式、想尽各种办法，自己监工也好，请物业经理吃饭也好，就是为了早开半天或者早开那么几个小时。那时候我们还总嘲笑旁边正在装修的大品牌，人家根本就不在乎这些，晚开三五天也无所谓，但我觉得这些都属于成本。

所以一个企业怎么让大家不完全局限于规则，让大家有些主人翁意识？就像你说的，一平方米七八千块钱的装修费让人吐不吐血、生不生气？怎么在一个既有的条条框框和预算里，挑出很有担当的人解决很多小问题，是值得研究的。

李翔：现在你们变成被旁边的小品牌嘲笑的对象了吗？（笑）不过你刚刚讲的在公司很小的时候各个环节都来卡你，我印象还挺深的。早年间我也听一家后来做得很大的公司的联合创始人讲过，他说：“我们当年其实就想做一家小而美的公司，但后来发现不行。那时候做公司，只要你小，所有人都欺负你。”

后来你们的零售店面的迭代会很快吗？迭代过多少次？你还有印象吗？

王宁：那时候迭代会快一些，因为要找到适合的设计师、适合的陈列方式，都是很难的。柜子有很多种，陈列也有很多种，有些是挂钩的，有些是堆叠的，有些是平铺的。我们这个品类到底怎么展示产品才能够既有品牌感又不显得凌乱，之前我们做了很多尝试。

李翔：你们从什么时候开始有了自己的店铺设计师？

王宁：现在我们有这个部门，但是很多店铺的设计还是会请外部设计师参与，相当于有很多外部设计师来做整个店铺设计，把店铺当作一件作品去做，那是他们的创作。当然有些相对核心的设计，我们认为可以复制的，就会去延展。

李翔：开始的时候都是你自己设计店铺？

王宁：只有前两家是我设计的。后面就开始依葫芦画瓢，我们觉得这家店的这个柜子挺好看，拍张照片；觉得这张桌子挺好看，拍张照片，然后到世界各地找各种品牌去看、去学习、去融合，但是没有自己的语言。

李翔：自己的语言也是在聚焦潮玩之后才出现的吧？你们在设计自己的店铺的时候，有比较有意地去参照或者对标一些你们认为做得很好的店铺吗？

王宁：刚开始的时候我们肯定会参照跟我们品类差不多的店铺，比说参照日本的杂货品牌LOFT。其实参照了很多店铺，看它们怎么做、怎么陈列。

李翔：从一个开店人的角度来看，今天你会觉得哪些店铺是你走进去之后，感觉很舒服，它整个设计是有自己的语言的？

王宁：我自己有一个标准，我觉得优秀的品牌一定不是在卖货，一定不只是输出产品，它一定是输出文化。文化是什么概念？文化是指品牌有自己的一种理念，然后通过它的产品和营造的整个氛围，把它的很多理念和想要表达的东西表达出来。就好比你来到无印良品的门店，就知道它崇尚极简文化。没有人给你上课，都是大家自己总结出来的。你来到宜家，也会知道宜家想表达什么东西。你来到星巴克也会有这种感觉。甚至你来到麦当劳，就知道它是快餐，它的氛围就是你吃完赶快走，接着忙你自己的事。

我发现无论哪个行业，无论做什么产品，优秀的品牌一定有很强的文化包裹感。这也是为什么我很喜欢线下。就像教堂一样，进去以后整个人的感受是立体的、全方位的，会让你有一种包裹感。所以我认为最好的品牌，一定是从产品到服务，再到空间都给人这种包裹感。

李翔：你是一个喜欢逛线下店的人吗？

王宁：是的，我喜欢逛街。我去很多城市，比较大的乐趣就是暴走，今天叫City Walk（城市漫步）。但我走得很快，我逛街并不只是为了买东西。有时逛得多了，就会注意到大多数人不会注意的东西。比如我会发现这个材质、这个门头的设计不错，那个灯挺好。这是因为我已经收集了很多信息，知道哪些是新的，哪些是旧的，哪些是好的，哪些适合我参考，哪些是对我有用的，谁家的广告牌不错，谁家袋子的包装设计好看，有无数个细节会被我注意到。

李翔：你这种逛街完全不是以消费者的视角来逛，而是以开店人的视角来逛。

王宁：或者说是从做品牌的视角，也会看这些人到底在干吗，年轻人最近喜欢什么东西。

李翔：你最近逛过你认为年轻人很喜欢的店吗？

王宁：我一直逛店，每周都会逛很多店。咱们聊过，我们一行人自驾4天去了河北和山东的11个城市。除了我们自己的店，也看了很多当地的商场，看到了很多我觉得还不错的店，虽然可能跟我们做的事情没关系，但是我觉得它们很聪明。比如说喜茶的很多经营方式就很聪明。喜茶开的店没有那么大，它想节省成本，又想给大家可以待着的空间，怎么办呢？我去山东，发现有些喜茶的店，就在店门口放点植物，然后摆上好几把户外折叠椅。你会发现它用了最省钱的办法，但是又让大家能有很特别的感受。因为这两年户外休闲很流行，所以我坐在店外面还会有一种特别的品牌感受。对喜茶来讲，其实是用了较少的钱，为顾客提供了更好的感受。我觉得这些都是值得去看、去学习的。

李翔：你在逛店的时候会看什么，跟你去自家门店类似吗？你现在还会巡店吗？巡店应该有先看什么、后看什么的流程吧？

王宁：我们现在的店很成熟了，可能就不会像之前，我总想把它“炸”了全部重来一遍。所以现在是大毛病没有了，都是些小毛病。小毛病都是具体细节，不管是服务方面的还是陈列方面的，我们运营部门的同事会挑出很多。

我喜欢感受氛围，你可以理解为这是一种精神嗅觉。我相信每个人都有这种精神嗅觉。这是我比较关注的。所以我现在逛店很快，我甚至可能都不进到店里边，远远看一下就知道这个店可不可以、状态好不好。

李翔：你说你在2017年、2018年前后还会有想把店“炸掉”的冲动，为什么？是门店有硬伤吗？

王宁：也不是硬伤。从2015年、2016年开始，我们砍了很多品类，开始聚焦潮玩，这是一个探索的过程。比如我们到底开多大的店合适，以前我们可能开五六百平方米的店，而刚开始聚焦潮玩的时候，我记得我们在三里屯太古里开了一家50平方米的店，生意非常好，可能那家50平方米的店的销售额比之前五百平方米的店都高。所以那时候就做极致的坪效管理，摆放更紧凑的陈列柜，当然那时候SKU也少。后来随着IP数量和产品的增加，品类丰富了起来，门店肯定也需要调整。我觉得这是一个分久必合、合久必分的过程，以前是从多品类聚焦到潮玩，做了潮玩以后开始有IP，当然要开始提供更多的IP衍生品，相当于品类又慢慢在以IP为核心向外扩张。既然这样，门店的空间也需要跟着调整。

我们曾经尝试过完全没有呼吸感的空间，可能就是50平方米大小。后来就尝试大一些、有一点呼吸感的空间。

李翔：什么是呼吸感？

王宁：所谓呼吸感，是指IP跟人可以有一些互动。比如这个柜子什么用都没有，就是摆些IP装饰，让大家可以拍照合影。比如整个店里边会有些空间，供大家坐下来休息。我会发现就像做实验一样，有些时候有呼吸感挺好，有些时候太有呼吸感，魂就散了。所以这也是要一点一点尝试。包括我们内部的一些思考，门店多大最合适，IP陈列怎样最合适……都是在不断尝试。也许今天我们认为这是个好方案，可能明天还需要改，因为我们自己也一直在变。

李翔：你到不同的城市，有没有哪些品牌的店是你一定会去逛的？比如很多逛店的人一定会去逛当地的苹果零售店。

王宁：没有哪个城市、哪个店我一定会去逛，但是我一般会逛商场。一圈下来，其实很多店都能看到，都会扫一眼。