李翔：2016年开始你们从外采到自己生产的这个过程中，其实是需要自己建立工厂供应链的，可以这么理解吗？

王宁：反正我们从这一年开始，就去学习供应链，去跟工厂聊。刚开始时工厂对我们非常不屑，我们去跟它谈价格、谈产能，工厂说：“你们现在还太小，你们占我们产能的比重只有1%。”现在像这类工厂我们都至少已经占到它70%的产能了，也都是从它们1%的产能开始合作的。当然同时也是在慢慢学习怎么做产品，如果回头再看当年的产品，这几年我们的产品跟当年还是有很大差别的，有很大的进步。

很多人关心这个产业，但是有一点我觉得非常关注它的人也忽略了。有些人关注的是潮玩，有些人关注的是IP，有些人关注的是盲盒，但有一个被人忽略的点是这件事情为什么火。我认为它能够成功的核心还是在于，把那些原本高单价的、非工业化体系的东西，变成了让很多人可以轻易买到的东西。比如，原来MOLLY对普通爱好者来讲，是一种买不到的东西。

打一个可能不恰当的比方，梵高的作品以前都是挂在博物馆的，现在有了照片打印技术和丝网印刷技术，每个人只要花10块钱就能买张画挂在书架旁边。商业化和工业化是一个核心因素。当然你为什么挂梵高的画而不是其他人的画，这是和IP有关的。很多人说，我们火起来是因为这个IP，但是IP只是其中一个因素。就跟我们说盲盒一样，盲盒肯定不是销售火爆的唯一因素。我是买了一个原本我很喜欢但是我根本买不起，由于工业化，我又有能力购买的东西。我觉得这是很重要的因素。

李翔：这个工业化的过程痛苦吗？

王宁：为什么每次都要聊痛苦啊？你为什么会觉得痛苦？（笑）

李翔：因为我觉得它是个很难的事情，你要去跟工厂谈，人家还很不屑。你还要标准化，要控制它的质量，这些你之前还都没有做过。

王宁：当初我们去接触很多工厂的时候，会发现好一点的工厂都是接日本的订单。在我们谈合作之前，绝大多数工厂是没有接过中国订单的，因为中国订单跟日本订单完全是两个逻辑。我们也是最早这么做的中国玩具公司，完全按照好的日本订单的流程来生产。

李翔：会有什么差别？

王宁：国内很多订单是这样的：我想做个东西，然后打印一张照片、一张图，就去找工厂，问对方能不能把这个东西做出来。日本公司想做一个东西，发给工厂的是很厚的一本书，里面会写明这个东西的前后左右是什么样子的，它的材质什么样的，它的颜色什么样的，它的分模线应该怎么弄，它的配件具体是什么样子的，会很详细地给你一一列出来。这是我们在中间学到的，而且也是一点点成长的过程。当然我们也间接培训了很多中国的工厂，大家也开始按照一个非常系统的规范来做产品。这是真正让一个产品工业化的过程，以前大家对玩具的理解，没有觉得它需要像手机一样那么精密。

李翔：所以你们现在也有很厚的一本产品书了？

王宁：从最开始的时候，我们就学习了日本公司下订单的做法，每次下订单都是很厚的一本书。

李翔：当时你们去找那些为日本品牌、日本公司生产产品的工厂，我理解应该也是有一定的困难吧？你需要说服它们吗？还是说只要给钱就可以？

王宁：刚开始是先有一些间接合作。比如我们之前代理过日本公司的产品，我们会帮这家工厂去消化一些它们为日本公司生产、在中国销售的产品，形成一种初级合作，然后再一起合作做一些生产，再慢慢学习，是这样的一个过程。

李翔：“痛苦”是你自己说的。（笑）你讲自己砍品类很痛苦，其他的事都不痛苦是吗？

王宁：如果非要说痛苦，每一天都很痛苦。我的朋友圈，这么多年一直写的都是那句签名：“事者，生于虑，成于务，失于傲。”我见过太多创业者，包括我自己在内，大家都是很焦虑的。这种焦虑很多人刚开始是适应不了的，因为你为别人工作的时候可能没有这种焦虑。我上班的时候其实挺快乐的，一旦创业，24小时都在创业，而且每天都要面对很多不确定的问题。所以那些把公司已经做得很大的创业者，还会说自己很焦虑。

我也见过很多初创企业的创始人，刚开始的时候他没有办法面对这些焦虑，这反而会让他更焦虑。我觉得只能适应，并不是说你做大做好，这种焦虑感就会消失。一旦你选择了这条路，它就会永远存在，只不过是思考怎么跟它和平相处，正确地认识它。后来我们觉得焦虑是一件好事，焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。

李翔：对世界是有感知的，所以你才焦虑。

王宁：对。所以说痛苦是好的，因为有痛苦，说明你能够感觉到自己还活着。

李翔：你说你快乐的时候其实是上班的时候，但你肯定不愿意回去上班了。

王宁：我们再多聊两句焦虑和痛苦。很多记者采访都喜欢问一个问题：“你最难的时候是什么时候？是什么样的？”可能大家觉得我就像选秀节目里的选手那样，马上就不行了，很痛苦、很难受、很煎熬，会痛哭流涕。我真没有这种故事，哪怕有这种时刻，我觉得我也是很好地挺过来了，没有那种讲出来就感天动地的故事。

我觉得创业是枯燥的，创业每一天都有很细碎的小问题。如果有大问题，大家就一起面对、解决。创业是日复一日的，不是像电影、电视剧里面演的，好像就那么几个大的核心抉择，做对了就一飞冲天，做错了就怎样怎样，其实它是很关注细节的，每一天都是。

李翔：有一种说法是，最好的公司都是没有故事的公司，就是很枯燥。你怎么化解你的焦虑？

王宁：我觉得在不同时期，方法也不一样。现在的话，第一是正视它，焦虑说明我需要成长，只要我想要公司成长，我就不得不面对这些焦虑。第二是进行适当的自我调节。要找到自己调节的办法，比如我可以通过多种办法让自己内心变得更强大，不管是看一些哲学、宗教类的书，还是去跟一些朋友聊聊天，或者去找那些比我更牛的创业者来鼓励自己，抑或去找比我更痛苦的创业者，寻求安慰。

李翔：你们有吃过供应链的亏吗？我碰到好多人都会讲到这个问题，要么就是产能不足，要么就是库存太多，总之供应链就是搞不好。你们有过这些问题吗？

王宁：供应链是个很系统的事情，不只是生产产品的叫供应链，物流体系也叫供应链，三天送到还是一天送到，肯定是不一样的。还有订货体系，为什么订这么多货？订货的科学程度怎么样？以及门店自己的任务、KPI（关键绩效指标）是怎么定出来的？其实它是一整个链条。当初生产的时候，为什么一下生产这么多？为什么不是分批生产？分批的话，每一批应该生产多少？比如我总共要生产10万套，是10万套直接生产出来，还是分“3+3+3+1”，还是“5+4+1”？到底怎么找到和把控最适合自己的节奏？可能这里面的一点点改进，就是整个系统的进步。当然你会发现每个环节可能都出过错误。

李翔：出错误怎么办？

王宁：解决问题呗。我们有过很多很好玩的故事，比如有一年比较痛苦的一件事是，那年双十一我们做了一个福袋活动，那时我觉得这个活动其实还是挺成功的。我们从来不打折，因为我们的产品很受欢迎、很火，但是又想参与双十一，那怎么办呢？为了不影响品牌，我们就想了一招，弄一个福袋，比如我们的产品本来69元一个，但是现在只需要99元，消费者就至少能收到两个产品，收到两个产品就算打折了，还可能收到3个、4个、5个。还有一个199元的福袋，最多可以收到8个。除了数量不同、款式不同，对买的人来讲肯定是划算的。

那一年我记得好像卖了五六万单福袋，这里面有3个产品的最多，比如福袋里装了3个的有3万多单，4个的几千单，5个的再少一点……这样阶梯递减下去。一切都很成功，策划很成功，营销很成功，卖得也很成功，当天应该就有一千多万元的销售额，一小时之内就卖完了，大家也都很喜欢。但是就是在一个我们所有人都没想到的环节出了问题。

李翔：哪个环节？什么问题？

王宁：福袋都是已经提前打包好的，装3个的放在一个区域，装4个的放在一个区域，装5个的放在另一个区域。双十一的物流很紧张，只能够每天分配给我们几辆卡车发货，每家物流的运力都很紧张。那时候负责仓库发货的人员没想太多，结果物流那边就犯了个错误，第一天只发出去了装有3个的福袋，3万多单，因为多嘛，所以发货就先发出去了。结果第二天我们直接被骂上热搜，说：“泡泡玛特虚假营销，你们不是说有4个、5个、6个、7个的福袋吗？为什么我们收到的都是3个的！”网友就全网征集到底谁收到4个、5个、6个的福袋，然后全网没有一个人收到。

那时候公司的压力就很大，因为这还是双十一挺大的一个活动，所有环节都计划好了，唯独就出现了一个被忽略的细节，结果让所有人都认为这是虚假营销。第三天我们开始出声明，说这是我们的一个失误，是因为物流的问题，大家陆陆续续就会收到装4个、5个的福袋。但是骂我们的人肯定是已经收到福袋了，他不可能再收到新的装4个、5个的福袋，还是会接着骂，然后会说：“肯定是因为你被骂了，所以赶紧补发其他福袋。”

像这种案例，都是属于过程当中一个小的环节没考虑好，出现了失误，结果就会带来一些很大的问题。我们每年11月17日公司周年庆，都会去做一个小的管理层团建。那时候团队还小，一二十个人。团建的时候，因为双十一出了这个问题，物流的负责人，一个出生于1983年的大老爷们儿，在那儿哇哇哭。

李翔：觉得对不起公司是吧。

王宁：他自己压力真的很大。

李翔：那是哪一年双十一？

王宁：2017年。其他人还在旁边唱歌，他自己在这边哇哇哭，身边的人就安慰他。这也是供应链的问题。所以供应链真的是一个系统性的事情，需要每个人、每个环节都配合好。