李翔：你们的核心团队成员来自哪里？

王宁：前两三年的核心成员是我的同学，以及我刚来北漂的时候，在第一家企业认识的一些同事。后来到2014年，我去北大读研究生以后，开始陆陆续续有北大的同学加入。到2016年、2017年，公司初具规模以后，开始有更多从其他行业空降过来的同事补充整个团队。

李翔：现在有多少人是直接向你汇报的？

王宁：现在直接向我汇报的人不是很多。我们好像没有一个很强的直接汇报的概念。

李翔：没有这个概念？

王宁：对，因为我现在属于“自己都很难评价自己”的管理风格。你觉得我的管理是什么风格？（问泡泡玛特公关负责人王涛）

王涛：我觉得是抓大抓小。大指的是战略方向的东西，小指的是关注一些细节，但不是事无巨细，而是通过一些小事情，反映出整个运营管理中的问题，督促整个团队去解决这些问题。所以刚才讲的汇报关系，明线上应该只有司德等几个人，但实际上好像又跟各个业务线都有各种连接。

王宁：他们向我汇报也不是说有具体的工作。如果真的算直接汇报，海外业务负责人、司德、财务负责人会向我汇报。但实际上这种汇报，不像大家理解的那样，每天或者每周布置工作然后给反馈。相对来讲，我基本不参与具体的业务，但是总监会上大家汇报的时候，我也都会去听、去看，也去问一些有关细节的问题。

李翔：你跟核心高管会有比较明确的分工吗？

王宁：我其实比较信奉的是，CEO（首席执行官）一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格：可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。但是我也知道有的CEO会极致地按照自己的想法给每个人分工，把每个人的规定动作都事无巨细地分配好。对这种类型的CEO而言，可能就会需要你刚刚讲的那种要有多少人向他汇报、要汇报什么事情。

李翔：需要拆解得很细。

王宁：我觉得自己在管理上偏浪漫主义，不会那么强势地去做每一件事情。我每次开会时的总结也一样，一般我们开例会最后我都会总结几分钟，但我的总结都是开放性总结。

李翔：不是说给一个指令。

王宁：对，不是具体说你这周要干什么，都是开放性的思考和总结。比如，我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做。总之，非常开放。

李翔：你看过《史蒂夫·乔布斯传》吗？你喜欢他的那种风格吗？他的管理风格就非常强硬。

王宁：我的理念是，我从来不信奉单一方式的成功逻辑。很多人，包括我的一些朋友很喜欢乔布斯，也有人喜欢自己没有办公室，只用一张小桌子，跟大家坐在一起办公。有人说，我就喜欢那种军队式管理风格；也有人说，我就喜欢谷歌这种风格，大家自由开放，什么时候上班、下班都行。

我不信奉任何单一的成功逻辑，好像这样做就意味着成功，不这样做就意味着失败。我认为每一种方式都有可能成功，每一种方式也都有可能失败。我觉得你的成功不在于你有没有单独的办公室，你是不是学习了军事化管理，或者用了开放自由的管理风格，找到适合自己的就行。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。

李翔：单独办公室这件事情，曾经给过你某种困扰吗？

王宁：从来没有给过我困扰，但我发现它给过我很多创业的朋友困扰。当然有些人喜欢单独办公室，也有些人会非常强调自己没有单独办公室。

李翔：从一起工作的角度来看，你喜欢什么样的人？他们有共同特质吗？

王宁：我觉得慢慢会性格趋同。开始时，有我喜欢的风格或者说整个团队喜欢的风格，然后大家相互影响，开始趋同。有可能大家在一起工作的时间久了，思考方式、做事方法也都会比较像。整体来看，我们公司性格偏内敛的人多些。

李翔：内向者俱乐部吗？（笑）

王宁：可能不太像大家理解的潮玩公司，员工都很张扬那种。