李翔：全球化是从2018年开始提上日程的吗？

王宁：差不多就是在文德一入职的时候。

李翔：2018年公司应该刚赢利。

王宁：2017年开始赢利。其实早些年我们对是否赢利的概念没那么强，因为亏也亏不了多少。亏的话就发展慢一点，少招点人，办公室小点，费用控制多点。赚的话发展就稍微快点，可以推进的项目多点。而且那时候盘子小，整个公司在几千万到一个亿左右，赚钱也不会感觉赚了大钱，就是那种感受。

李翔：那时候应该给自己开工资也开得很低吧？

王宁：成为管理层之前，大家的工资都不是很高。

李翔：2018年正式把全球化提上日程，当时是出于什么考虑？

王宁：我们刚创业的时候，抱的理想主义就是要做一家伟大的公司和一个伟大的品牌。所以诗和远方一直有，内心就一直希望公司是不是可以更国际化，是不是可以有国外同事加入团队，大家一起把这件事情给想得更大一些，但路径是模糊的。另一方面，那时候我们说服文德一加入公司，他进来以后，国际业务就有了操盘手，但那时候谁也不知道到底可以以什么速度、什么方式来推进。其实我们还算是比较早去想这件事，然后组建团队，探索全球化可能性的公司。

李翔：文德一是加入泡泡玛特的第一个外国人？

王宁：是。

李翔：当时你是怎么说服他加入的？

王宁：当年挺有意思，他那时候在CJ集团[总部位于韩国首尔，业务包括食品餐饮、娱乐传媒等。]，是中国区的一个高级管理者。他是我在北大的同学，我们在上课时认识的，认识后我觉得这个韩国人很优秀，中文也好。后来我们有了一些合作，在合作的过程中，他表现得也很职业化。他邀请我们去韩国参观CJ总部，在首尔一起爬山的过程中我就邀请他：“干脆跟我们一块创业吧。”然后他说：“韩国人跟日本人一样，一般都是一家企业干一辈子。”而且他确实干得很好，在中国区的职位很高，北大MBA毕业后，可能会有更好的职业发展。他还说他已经快40岁了，没有勇气去创业。

我记得当时一边下山一边跟他说：“你知道中国有一个企业家叫褚时健吗？”我给他讲了褚时健的故事，70多岁开始二次创业。他听得懵懵懂懂。回去之后没多久，他说他研究了褚时健的故事，觉得很感人，可以考虑跟我们一起创业。回到北京，他说他找了60多个朋友问大家的意见要不要辞职，基本上都同意，只有一个人反对。我问他：“那个人为什么反对？”他说：“反对的人是我爱人。”因为韩国企业待遇很好，比如他们举家来到中国，家庭的开支、孩子国际学校的费用，以及租房子的费用，韩国企业会全部保姆式地帮他们解决好。而且，创业有很大的不确定性，他那个时候是“降薪”来泡泡玛特的，所以他们家的生活肯定会受到一些影响。直到有一天，他又来找我，说他把爱人说服了，就这样加入了我们。

李翔：你去挖他的时候就告诉他，公司付不起他现在的薪水吗？

王宁：我们并不是高薪挖人，比如对方原来年薪100万，我给他200万，说：“来跟着我干吧。”当然你要硬让我咬着牙付，我也能付，但是我就得想想，值不值得立刻找这样一个级别的人在这个阶段加入。我们一般的方式是，假设他原来的年薪是150万，我会跟他讨论，争取达到他的标准，但是能不能一半现金、一半股票，这样对公司的压力小一点，同时他也能拿一些股票，和大家一起成长。文德一是2018年8月6日加入的，当时我还发了朋友圈：连夜从欧洲赶回来就为了欢迎他，文德一是正宗的韩国欧巴。

当时我说：“你来了以后，我们希望在3~5年内海外业务能占公司营收的50%。”他认为是开玩笑，觉得这是一种调侃，从零开始怎么可能占到50%。现在大家能够明显感觉到，不用多久这就可以成为现实。

刚开始做全球化还是非常难的，他从发邮件开始，给全世界发，讲述中国有这样一家公司，卖这样的产品，要不要批发点货。同时我们为了让他熟悉产品和团队，那时候公司有一点点To B业务，国内的批发业务，也先让他管。在这个过程当中，熟悉产品、熟悉团队，也有点事情做，然后再慢慢地去做海外业务。所以整个海外部门是他一个人摸索和做起来的。

李翔：现在多少人？

王宁：现在有五六百人，当地员工占绝大多数。

李翔：你们海外开店跟国内开店是不同的策略吗，比如有一些合营和加盟？

王宁：不同国家遇到的情况不一样，市场规模、经济条件、进入门槛都不一样，所以这也是一个摸索和探索的过程。

李翔：过程里面他有什么事情会来找你商量吗，比如涉及海外规划的？

王宁：有时候是方向性的，有时候很细微，各种各样的事情。比如有时候是人，有时候大家一起讨论方向，有时候甚至会细微到一家门店的设计，很具体、很细微，能细微到一个灯泡的事情。公司管理就是这样。

李翔：海外的话，在你看来哪些问题是方向性的？

王宁：比如，先进哪些市场，后进哪些市场？哪些是重点，哪些可以缓一缓？用什么样的方式进入什么样的市场？大概用什么样的节奏？以及是“高举高打”还是慢慢地用“农村包围城市”的方式？快一点还是稳健一点？不同市场都稍微不一样。

李翔：先进哪些、后进哪些，你们两个就会商量着来定？

王宁：有时候也不是说商量好就行了，比如大家商量下来觉得日本不错，先进日本市场吧，但是可能我们一年都找不着合适的地方，有很多不确定性。大方向是有的，我们决定先做东南亚。但是我们一直想去不同的国家开旗舰店，比如日本和韩国，等了好多年才出现一个我们认为可以开旗舰店的地方，才有合适的位置和合适的价格。有时候当地的情况还是很复杂的。

李翔：其实也是根据具体情况来定。

王宁：并不是我们纸上谈兵，谈一谈就打完了，“战况”还是很复杂的。

李翔：北美市场是从2023年开始做的吗？

王宁：是从2023年开始开店的，但业务其实一直在做，包括电商以及一些批发业务。

李翔：你刚从越南回来，越南工厂是你们第一次开始在海外生产吗？

王宁：是，第一批产品已经下线了，马上生产第二批，我觉得他们的工人很好。

李翔：它的产能占比大概多少？

王宁：刚开始很少，现在这些产品属于试产和磨合阶段。我这次去越南看了两家工厂，一家是韩国的工厂，一家是我国香港的工厂。香港人说：“我们觉得做不好你们的东西，但还是想要跟你们合作，所以接下来要成立一个专门的队伍，组织一些工人来生产泡泡玛特的货。”韩国人也是这么说，觉得我们对品质的要求远高于现在的合作伙伴，不管是美国的合作伙伴还是日本的合作伙伴，因为我们把它当作一个收藏级别的产品，其他人是当作一个消费品级别的东西，对品质的容忍度是不一样的。

李翔：这两家工厂，不是你们在中国已经合作过的工厂，后来在越南新开的工厂，而是重新找的？

王宁：对，找了越南的两家头部工厂做。

李翔：为什么想到要在越南生产？

王宁：我发现越南工厂跟国内工厂有一些很大的区别。国内工厂中比如东莞的工厂，都是集中管理，全国各地的人跑去打工，在工厂上班，然后住宿舍，越南不是，没有宿舍，所有人下了班骑着摩托车回家，工厂吸收的是方圆几十里之内的人。这有什么好处呢？第一，成本下降，越南本来人工就便宜，不需要管工人吃住之后又增加了优势，吃住的成本和工厂管理的成本都会下降很多。第二，更重要的好处是，国内不少工厂春节前好多天就会停工，大家要提前一两周回家准备过年，过完年以后再过两周才返厂，这样一来，基本上工厂只有30%~50%的人是之前的工人又回来上班的，相当于每年都重新招50%的人，重新培训。越南工厂不存在这种情况，春节就放5~6天假，放完假以后到岗率为98%，几乎所有人都会回来，所以生产就不会中断。总之这个国家还是有自己的一些优势的。

李翔：你们从什么时候开始考虑要把一部分产能转移到那边？

王宁：有一年多了。

李翔：诱因是什么？

王宁：综合考虑吧。当然我觉得全球化的企业一定是全球化的生产制造，这也是今年年会我想分享的。我最近感受很深刻的是冯仑讲的一段话，他说：“好企业的做事逻辑和赚钱逻辑是完全不一样的概念，就好比运动员跟跑步爱好者的区别。多数人跑步是为了健身，为了身体健康，甚至还有人是为了愉悦心情，但是运动员跑步是个竞技行为，他关心的是怎么提高成绩，怎么再快0.01秒，为此他要考虑衣服、考虑鞋、考虑体能，是完全不一样的两件事。”所以你问我的很多问题，包括为什么要考虑去越南，为什么要考虑这个，为什么要考虑那个，就是因为做企业是个竞技行为，就是要盯着每一件事情、每一个点滴细节，去看到底有没有可能做得更好，包括现在出现了哪些问题，怎么来解决，将来可能的方向有什么。

所以公司就是一个职业选手，考虑的是如何做得更好。比如我们的供应链会面对很多问题，基础的要求就是要有更好的品质、更高的效率和更低的成本。更低的成本，到底现在成本还能不能再压，再压的办法是什么？更高的效率要通过什么方法达到？比如接下来如果美国业务越来越大，从中国海运到美国需要一个多月，慢的时候三个月，效率就很低，那在北美有没有可能找到生产供应链？它是伴随着公司的全球化，公司每个人、每个部门都必须去考虑和改进的问题，就像竞技体育一样。

李翔：全球化可能会有什么风险？

王宁：第一个风险也是最大的风险，不是说你想全球化就能全球化，你的东西能不能卖掉，这是第一风险。中国想全球化的产品多了，不是说想卖给人家，人家就要。接下来就属于运营上的一些问题，这些其实都不能算是风险，而是一些问题，你怎么去规避文化差异的问题和管理的问题，还有一系列运营上的细节问题。

李翔：你们全球化，IP也都是全球化IP，不是本地化IP？

王宁：也可以是本地化IP，我们很成功的一个地方是泰国。我们孵化出来一个泰国的国民IP叫CRYBABY。它的设计师是一位泰国设计师，现在在泰国非常火。这种就属于跟当地设计师和艺术家一起打造适合当地文化的IP。