我跟王宁是2014级北大MBA的同学。我们的首席财务官杨镜冰、乐园负责人胡健、王宁和我是同一级的，他们仨是一个班，我在隔壁班。我跟王宁熟悉起来是因为我俩一起在那一级的足球队踢球。那时候是我工作第四年，在外企当小职员。泡泡玛特也是一家小公司，那时候的商业模式就是“进货-卖货”模式，批发年轻人喜欢的商品再卖出去，毛利不够高，模式也没什么特别的。泡泡玛特一直到2017年才赚钱。

当时大众都很关注创业，年轻人都想创业，我也有这个想法，但我的性格不是那种自己创业的人。我的规划是：在大外企做几年之后，攒攒经验和人脉，有机会再跟人一起创业。跟王宁认识一段时间之后，他让我去他那儿。其实这个事情对我来讲，并不是一个特别难做的决定，如果不顺利，再回外企就好。但是对我父母来说，他们无法理解去一家没听说过的小公司，工资也变少了。

大概是这么一个状况，没有后来好多人说得那么神奇。北大的同学里，我是第一个来的，杨镜冰比我晚了两年多。再后面是乐园负责人，也是原来线下零售的负责人胡健。现在海外的负责人文德一比我们低一级，他跟王宁有一堂选修课在一起上，就认识了。2018年左右，我们正式邀请他加入，他做了激烈的思想斗争后决定过来。

王宁还是有创始人气质和吸引力的，在我们这些人来的时候，其实也没有承诺任何的股票或者别的什么，大家闷头儿就来了，先做了再说，干着干着就慢慢好起来了。我们真正找到了好的模式是在2015年年底左右。

我们2015年年底决定要做潮玩，2016年1月开始找MOLLY的设计师聊，4月1日签的合同，第一个系列在线上7月卖，线下8月卖，后面发现卖得不错再加码。整个过程中，我们没有马上放弃其他品类，全身心专注在这件事上，“进货-卖货”的模式也一直在做，过了差不多一两年，对潮流玩具这件事的信心越来越足，才开始逐渐尝试砍掉其他外采的品类，更加专注在潮流玩具上。这个砍掉外采品类的过程也花了好几年。所以说它是慢慢试出来的结果，不是一个被精心设计好的过程。

那时候还有一个背景。我们2014年年底融到一笔两千多万的资金，拿了钱想开更多的店。那时候Sonny Angel这个产品对泡泡玛特的影响力很大，我们每开一家店，都需要品牌方审批才可以卖它的产品。那时候Sonny Angel占我们整个销售额的30%左右，如果它不授权，这家店大概率是要赔钱的，所以我们就很难受。受制于人之后就自己想办法，才被迫走上这条路。我的感受是：如果和Sonny Angel当时谈判得很顺利，我们不一定会有那么大的动力做潮玩，或者说做潮玩这件事会被推后好几年。在那之前我们没有自己的IP，也没有找工厂生产，相当于还是一家贸易公司和渠道商。等到2015年年底找到了王信明，谈了MOLLY的合作之后，我们慢慢地从一家纯渠道商和贸易公司，变成了一家拥有IP和拥有生产供应链的公司。

其实做这个决定也没什么风险。我们跟王信明签第一份合同的时候，也是很简单的授权合同，我们也不是破釜沉舟地做这件事，店里其他品类都还在卖着，有各种SKU，比如本子、玩具、糖果、箱包等。其实今天我们还有很小比例的外采产品，目标是2024年内全部实现自己生产，这个过程用了将近10年。

王宁的风格不是破釜沉舟式的，他比较稳，试的过程中，他的想法不断调整和变化。试得越明白，投入的人、时间、钱可能就越多。比如海外，2018年公司就开始搞海外，慢慢搞，直到两年前，看得越来越明白了，他的精力和团队的精力才开始投入更多。

我们内部没有讨论过，但从我的感受而言，我认为公司分了三个阶段。从开始创业到2015年年底是第一个阶段，以杂货零售为主；2015年年底到2022年是第二个阶段，以潮流玩具为主；现在处在第三个阶段的开始，公司开始从潮流玩具走向IP化。这三个阶段，是从渠道代理商到潮流玩具公司，再到未来希望变成IP公司。

从第一个阶段到第二个阶段，其实就是我们这帮人硬上。比如王信明的合同是我谈的，在那之前我从来没有谈过合同，更没跟艺术家谈过授权合同。当时我还谈过一个韩国艺术家的合同，我们用蹩脚的英文谈了好几个月。合同是我们自己写的，我写一点儿，她写一点儿。供应链刚开始是我们另外一位很早加入的同事宣毅郎负责，他天天去工厂了解流程。毅郎之前没做过任何跟生产相关的事情。我们就是先把流程磨出来，慢慢才开始有自己的IP团队，也找来了供应链负责人，慢慢变得更加成熟。

在第三个阶段，一方面是公司更成熟了，我们自己能做的事情就自己干；另外一方面是跟IP相关的、我们不擅长的事，比如做内容、做游戏，就请了外面的专家进来。

做潮玩这个阶段需要的能力，就是发现艺术家，找到艺术家，跟艺术家谈判、签约，帮助艺术家把设计变成产品，然后去生产和销售。销售能力是现成的，也有一些对市场和商品的敏感度。那时候不具备两个经验：一是对潮玩不懂，不知道哪个艺术家和IP是好的；二是确实不懂生产。

解决生产问题确实很辛苦，花了很多精力。我们早期想的是尽量找到成熟的工厂，比如万代的代工厂，因为它有完善的流程，我们可以跟着这些成熟工厂学习和建立自己的流程。

我们前期找艺术家并没有很合适的办法，就是去香港、曼谷、东京这些地方看展会，看什么展位排队的人多就先聊聊。另外，王信明在潮玩圈子里的影响力还是很大的，我们拿不准的会问问他，他也帮我们介绍艺术家。他是一个很好的背书，那时候没有人认识我们，但圈子里都知道他和MOLLY。其实开始去找他的时候，他完全没有听说过我们。那时候他在小圈子很火，但那个圈子太小。我觉得在那个阶段，他被我们吸引的点是我们开了20家店，在他看来很多。

刚开始谈工厂的时候，王宁跟我们一起去，因为我们都不认识工厂的人，就找各种各样的关系见工厂老板，一个一个聊。他就跟人谈梦想和潮流玩具。我们那时候20多岁，工厂老板平均60岁左右，大部分都是香港老板。对方的内心都是：你们是谁？你们在说什么？听不懂。确实不好聊。最终有一家工厂给了我们一条产线，帮我们把产品做出来，才变得顺利起来。

做IP需要的能力还挺多的。它不像做产品，就是设计、生产、销售。做IP的话，没有谁能够总结出来怎么把一个IP做出来，没人知道一个IP是怎么火的，没有现成的路线可以遵循。大家提到IP，想到的都是迪士尼。迪士尼100多年了，我们只看到它今天的样子，但没办法看到它经历的过程，所以没法学。这是做IP最难的事，我们得找到自己的路。我们过去的营销更多是销售，现在有些IP需要内容，需要讲故事的能力，可能需要做动画电影、做游戏，想办法让IP慢慢拥有它的世界观。我们要开始具备这样的能力。

其实我们过去做潮流玩具做得很舒服，行业虽然有竞争，但不是很激烈，毕竟市场还在培养，正处于成长期。但从潮流玩具到IP就不一样了，做动画电影看到的是迪士尼，做游戏看到的是腾讯、网易，做主题乐园看到的是迪士尼、环球影城。人家比我们更有钱、更有经验、更有品牌，我们什么也没有，每一步都非常难，相当于每到一个新的细分品类，都有一座座大山在那儿。我们过去把潮流玩具这个品类搞明白就好了，现在还要搞明白毛绒怎么做、周边怎么做、衣服怎么做，每个新品类都很难，每件事情都很难。现在我们要做全球化，各个国家的法律、文化、市场都不一样，包括物流也有各种各样的挑战。走到第三个阶段的好处是市场广阔，但我们发现在这么大的市场里，每一步都不容易，有很多我们不擅长的东西。

我的梦想就是做IP。我从小就喜欢宝可梦、哈利·波特这些IP，一路看到现在，家里全都是它们的周边产品。我非常相信IP，它会给人正能量，另一方面它也是非常好的商业模式。王宁能够看到这是一个足够好的商业模式，他一天比一天信这件事。我记得公司组织了一次团建，去了环球影城，那天晚上他给我打电话，他说他想明白了IP和内容的价值，觉得我们应该开始做内容，他不是哈利·波特的粉丝，但是去了之后热泪盈眶，他能感受到我们在那儿的感受。从我们决定做内容到现在，又花了很长时间，我们一直在研究和学习。

其实你看迪士尼的发展，先做了米奇，他们是动画产业的开创者，做的是一个划时代的事情，所以它在那个时候能成功。在我们这个时代，所有人都会拍视频了，这时候单纯地沿着它的路走显然不行了。主题乐园也是一样，中国有那么多人说要做迪士尼那样的乐园，却没人做起来。所以方法论好说，可能任何一个人读两本迪士尼的书，都能说出来几点方法论，但是真的要做起来就会发现很难。

比如做乐园，刚开始我们的想法很简单，乐园属于线下体验，同时也有零售，我们自己开店、接触顾客，就觉得这件事好像可以自己做。刚开始是王宁自己带着团队做，他非常感兴趣，后来因为时间不够，交给了胡健，他是当时线下零售的负责人。他刚开始也没有请外面的人，内部专门设了一个项目组。后来做着做着发现，可能我们会做零售，零售之外还涉及室外的搭建工程、运营演艺等等，我们确实不会做。于是胡健又从外面找做工程的人、设计的人、运营的人，专业的人进来之后就慢慢顺了。

我们在做动画电影之前，中国所有大型动画电影公司都去聊过。我们都是打明牌的，每次想做新东西的时候，都会大张旗鼓地说：“我们想做×××，但我们不懂怎么做。”我最近在看饰品，也是托了很多朋友的关系，去跟不同的饰品公司聊。胡健做乐园也是天天到不同的乐园体验，见不同乐园里做运营的人和施工的人。

我们压力最大的时间点有两个。第一个是2016年下半年左右，融资最难的时候。其实我们的融资都不太容易，大家都是很普通的背景，做的这件事也是没有人听得明白，所以融不到钱。2016年年底，我们快看到曙光了，但是就缺那么一小笔钱，那是最惨的时候，没有那笔钱的话公司就会出问题。还好，最后我们顺利地融到了钱。2016年就是想办法融钱，从一天见两个投资人，变成一天见20个。

另外一个所有人感到压力比较大的时候是2019年到2020年上市之前的那段时间。大众对公司的关注度突然变大，网上也突然出现了大量负面舆论，基本上一两个月就能上一次热搜，那时候压力还是挺大的。

2021年、2022年虽然常常能听到“唱衰”的声音，但整体还好，因为大环境不好，我们可能需要做的就是扛过去。而且我们还是有底气的，虽然生意受影响，但跟其他人比起来还算不错。2023年也是，很多人说很惨，我们也受影响，但其实数据上还可以，增长还行。国内的规模也还在扩大，虽然慢一点。海外业务非常好，拉动了整体增长。现在海外业务的预期是稳定的，其实所有的零售公司要做大都是要做全球化。乐高从欧洲一个小市场的品牌成了全球化品牌，时尚品牌、服装品牌也都是这样，无非就是能不能做成。

公司上市带来的好处有两个：第一，生活压力没有了，这是实话；第二，公司账上的现金储备足够多，做很多决策可以更稳一些。从心态的角度，公司确实变成了一家所谓的知名公司，至少别人都知道这家公司，很多事更好聊了。这是公司上市的好处。

也有不那么好的地方。比如媒体在写我们的时候，会加那么一句话：公司的股价距最高点已经下跌了多少。再比如股权激励的问题。我们最烦的时候是之前股价快速下跌的时候，不是因为我们自己的股价跌觉得难受，而是很多拿着股权激励的同事受到影响。拿到股权激励的同事一定是核心岗位的人，他们的收入受到了很大影响，这是我那段时间最大的压力。公司也没少花钱，员工体验又很差。因为这件事，我们对股权激励这个工具有了更深的认识。在市场没有那么理性的时候，可能现金激励会比股权激励更好一些，而在股价相对较低的时候，更多的股权激励会让核心人员的感受更好。过去我们觉得大家都喜欢股权激励，现在发现调整股权和现金的比例，可能会产生更好的效果。

在跟别人交流的时候，王宁会把自己的身段放得特别低。他唯一有可能不满的是：你来了解他，但是你又对他特别不了解。

我们在北大读书的时候，潮流玩具还没有火。当时我们的梦想是创业成功，但是还不知道怎么做。他是一个蛮有煽动力的人。当时他会讲店里的一些新的尝试、新的项目，拉着我去店里看。

到今天他也没变，性格还是那样。比如他去上海吃了一碗面，觉得特别好吃，下次一起出差的时候，他就一定会拉着我去尝一下这碗面。这种事在我身上发生了无数次，我们一起出差过很多次，他会拉着我去吃很多他去过的餐厅，因为他觉得那些餐厅特别好。

当然现在接触的人更多，见识更多了，很多想法会变得不太一样。但他的性格，还是跟以前一样，想到的事情一定要努力去把它做成，他有创始人的偏执。记得之前有一次路演，有投资人问他过去几年遗憾的事情，他说没有，因为他想做的事情都去尝试了。但是如果他真的发现这件事是有问题的，也不会因为没面子或者已经有投入了就固执己见，他一定会改正。

我们对新项目非常有耐心，尊重时间，尊重经营。我也觉得，一件事如果没想清楚，急着去做，不一定能做成。我们会走得慢一些、稳一些，没那么着急。这可能跟最早王宁做零售有关，零售本身就不是一件特别快的事。王宁的性格、公司的基因或者公司的方法论都是相对慢一些的状态。比如我们做积木，在前期花了很长时间，我相信如果是一个完全独立的团队做，可能会快一些，但是我们接受了“做得慢”这个过程。

王宁有很执着的一面。比如他去店里，如果看到陈列出了问题，可能是很小的问题，他也会要求“赶快改、马上改、立刻改”，然后会跟所有和这件事有关的人逐个发很长的语音，给我发完，给运营的人发，给工程的人发。第二天他会再说一遍，第三天再说一遍，一直到大家做好为止。以前王宁巡店的时候，都是线下同事最痛苦的时候。每次巡店，他基本上都会建一个群、发一堆语音。我觉得他这样的性格对工作来说是好事，很多问题马上就可以改善，因为大家确实都很紧张、很害怕。但是另一方面，也确实会影响大家正常的流程和工作。我们也聊过，他确实比较坚持，他希望凡是看到问题，第一时间就能着手解决。

在管理上，王宁说他只管最大的事和最小的事。最小的事，就是巡店中发现的陈列问题，大家的压力还是挺大的。其他时候他管得相对宽松，比如刚开始做线上业务的时候，他除了定期看看销售，或者自己刷到了一些广告觉得不好看之外，都会放手。再比如做海外业务，大部分的事情他都只是了解一下，管得很少。该松的松，该紧的紧。他更多是跟我们谈好大概方向，把空间留给我们，让我们去做。当然，乐园不一样，他感兴趣，所以参与度很高。

在新项目中，至少牵头的人要和王宁达成一致。比如这件事情我感兴趣，而王宁觉得特别不靠谱，我就不会做，我会等到王宁也觉得可以试了才会去试。大方向一定是他定的，比如两年前决定加速全球化的那个节点就是他定的。